Джим Лоэр "Перезагрузка. Перепиши свою историю - измени жизнь"

К сегодняшнему дню уже тысячи менеджеров и предпринимателей пали жертвой извращенного понимания основного принципа западной идеологии: во что бы то ни стало стремиться к финансовому успеху и головокружительной карьере. В этом беге они постепенно утрачивают то главное, ради чего живут. Впрочем, возможно, многие из них даже не задумываются над этим главным: некогда. Поначалу они хотя бы испытывали удовольствие от работы и оправдывались этим, но сегодня они жалуются на усталость, рутину и «идиотские порядки» в компании, где работают. Они уже не чувствуют радости побед и азарта решения трудных задач. Они работают так много не потому, что это нужно, а потому, что не могут иначе. Они мечтают жить по-другому, но не знают, с чего начать, и не находят сил бросить делать то, что делают. Они каждый день с утра встречаются с такими же, как они, и расстаются только к ночи. Они – трудоголики.

Мой друг и коллега сказал как-то, что успех – это интегрированная система из трех ценностей: достаток, уважение общества и личное счастье. И добавил, что имеет в виду именно систему из трех развитых компонентов, а не жертвование одним ради другого. Идет время, ценности общества меняются. Меняются и ценности человека. Как правило, вследствие потрясшего его события. В печальном случае – гибели близкого человека или перенесенного тяжелого заболевания. В лучшем случае – вследствие прочтения потрясающей книги Джима Лоэра «Перезагрузка».

Перезагрузка – возможность на время снять напряжение, оглянуться, выделить в своей жизни главное и закрыть ненужные файлы, написанные не тобой самим. Жить гармоничной, полноценной жизнью, отказаться от погони за успехом, выраженным исключительно в финансовых показателях, переписать собственную историю в лучшую сторону– вот решение, к которому подталкивает читателя эта книга.

Приятно, что Джим Лоэр, в отличие от многих других авторов, не впал в истерию проповедования дауншифтинга: ухода от суеты деловой жизни в кедровые чащи, на индийские коровьи пастбища или в тибетские снега. Нет в его книге и тени презрения к бизнесу и деловой культуре. Но есть четкое, выстраданное и искреннее убеждение: успешный человек должен быть счастливым и улыбаться не только тогда, когда на него наводят объектив фотокамеры.

Радислав Гандапас,
бизнес-тренер, предприниматель, бывший трудоголик

Моей матери Мэри за то, что она неустанно помогала мне создать правильную историю, и моим трем сыновьям, Майку, Пэту и Джеффу, которые были и будут в центре моей жизненной истории

Жизнь каждого человека – это дневник, в котором он собирается писать одну историю, а пишет другую; и самым жалким его часом является тот, когда он сравнивает масштаб того, как все есть, с тем, что он собирался совершить.

Джеймс Барри

Предисловие
«Я слишком много пью, слишком мало занимаюсь спортом, у меня пятнадцать килограммов лишнего веса, высокий холестерин, и я уже перенес операцию на сердце. Мой отец умер в сравнительно молодом возрасте от сердечного приступа. У меня четверо детей».

«Мне кажется, что я везде все делаю плохо – дома, на работе, в семейной жизни, в отношении себя. Я раздавлен».

«Я достиг всего, у меня в подчинении 2200 человек, но я потерял Бога – самую важную вещь в моей жизни. Я потерял духовность».

«Я уделяю слишком мало времени своим детям. Они ждут прихода няни, потому что она играет с ними больше, чем я».

«Я чувствую себя непонятым, мои усилия воспринимают как должное, моя супруга не понимает масштабов моей загруженности. Работа поглощает всю мою энергию».

«Карьера, которую я выбрал и которую люблю, угрожает самой священной части моей жизни – взаимоотношениям с моими тремя сыновьями».

«Я потерял страсть к тому, что делаю, – и на работе, и в личной жизни».


Это семь характерных высказываний из базы данных по десяткам тысяч успешных бизнесменов, добившихся многого, которых попросили описать основные мотивы и общее ощущение от своей жизни. Одно из них принадлежит мне.

Джим Лоэр

Введение
Все началось как в хорошей истории. Однажды я окончательно решился на отважный шаг: уйти с ответственного руководящего поста, который я занимал много лет. Уйти с поста главы прогрессивного муниципального психиатрического центра в глубинке штата Колорадо, чтобы исполнить свою давнюю профессиональную мечту – совместить мою любовь к психологии и спорту. Основать бизнес, который будет специализироваться на помощи спортсменам в достижении оптимальной эффективности – переосмысливая то, как они питаются, тренируются, отдыхают, восстанавливаются и, самое важное, как воспринимают самих себя. Шаг был одновременно и захватывающим, и пугающим. Это было начало 80-х годов, и я знал, что никто ничего подобного не делал. После того как развеялись мои первые опасения – финансовая неопределенность, борьба за завоевание доверия слушателей, переезд в Денвер, где было больше работы, – моя мечта стала превращаться в реальность. Я начал общаться со спортсменами международного уровня, особенно с теннисистами, страстно желающими, чтобы я помог им реализовать их профессиональную мечту – стать максимально конкурентоспособными. Мысль о том, чтобы стать первопроходцем в новой области психологии, опьяняла. Судя по всему, я менял жизнь своих слушателей. Работа разжигала во мне такую страсть и целеустремленность, о каких я никогда не подозревал.

С новой работой, однако, пришли и командировки – много, много командировок. Сегодня Токио, на следующей неделе – Лондон, потом – Нью-Йорк; ни один вид спорта не предполагает больше путешествий по миру, чем профессиональный теннис. И благодаря моему возрастающему успеху у теннисистов (среди которых были Моника Селеш, Джим Курье, Аранча Санчес-Викарио и братья Галликсон) я начал привлекать людей и из других видов спорта: гольфистов (как, например, Марк О’Мира), хоккеистов (Майк Рихтер, Эрик Линдрос), конькобежцев (Дан Йенсен), баскетболистов (Грант Хилл), футболистов и бейсболистов, звезд студенческих команд и профи. Моя карьера часто уводила меня далеко от моих детей, которые для меня были важнее всего на свете, но это было время (как я тогда считал), когда нужно тратить свою лучшую энергию на карьеру, чтобы я смог достичь максимального успеха и таким образом стать лучшим образцом для подражания для них.

Итак, такова была история, которую я рассказывал себе как отцу.

В реальности все было по-другому. Каждый раз, когда я возвращался домой, я чувствовал себя чужаком. При этом трое моих сыновей знали не так уж и много о том, что я представляю собой и чем занимаюсь. Они настолько привыкли к тому, что меня нет, что я чувствовал себя лишним, когда появлялся дома. Самым пугающим было то, что я не знал, кем становятся они.

Достичь профессиональных успехов, но при этом потерять что-то гораздо более ценное – что же это за история? Я долго думал о себе как об отце, который сделал бы для своих детей все, но я все меньше видел и знал их. Разве это та история, которой мне бы хотелось поделиться с кем-нибудь? Разве это та история, с которой я мог бы жить? Мог бы я просто игнорировать ее и разобраться с ней позже? Например, через год или два (или три), когда я на самом деле реализую себя профессионально?

Все больше и больше я увязал в ловушке выбранного пути. Величайшей ошибкой с моей стороны было бы потерять моих мальчиков. А путь, по которому я шел, вел именно к этому. Я чувствовал себя виноватым и отчаянно желал изменить ситуацию: или вернуться к карьере штатного психолога, где не было бы необходимости в командировках (но и профессиональный рост был бы почти невозможен), или что-то изменить в текущей деятельности.

Когда я мог, я брал сыновей на спортивные состязания, особенно летом. Теннисный турнир U.S. Open прямо перед началом учебного года в школе был отдельным удовольствием. Но хотя мы и наслаждались совместным времяпрепровождением, это были необычные события – не в домашней обстановке.

Настоящим поворотным моментом стало простое обещание, которое я однажды дал своим мальчикам. «Каждый вечер, когда меня не будет дома, – сказал я им, – я буду звонить вам в восемь часов вечера. Вам даже не обязательно брать трубку. Просто знайте, что, когда в восемь вечера звонит телефон, это я. Я скучаю и думаю о вас. И хочу быть с вами».

Я дал себе клятву, что буду делать это независимо от того, где я буду в этот момент находиться – на Дальнем Востоке или во Флориде, буду ли я ужинать с моими слушателями или пожимать на корте руку чемпиону Уимблдонского турнира среди юниоров. Начиная с того дня, где-то между 7:55 и 7:59, я находил возможность сделать этот звонок.

Итак, я начал звонить домой каждый вечер, когда был в отъезде. И случилось удивительное. Мальчики, как мне сказали, не просто отвечали на звонки – они бросались к телефону. Благодаря этой придумке мы не были в разлуке, находясь вдали друг от друга. Я смог быть в курсе того, что они делают в школе, каким спортом они занимаются, что их волнует. В курсе любых мелочей… Если они с кем-то конфликтовали или получали плохие отметки, мы обсуждали это. Моя энергия и внимание были полностью сосредоточены на них. Вечерние звонки были для них подтверждением того, что, в каком бы уголке мира я ни находился, я думаю о них каждый день и что каждый день они – часть моей жизни.

Всего один маленький ритуал, но разница была огромная. Только он помог мне переписать историю о себе как об отце. Истории, которые не действуют, бывают у всех, не только у слабых и неумелых. В сущности, с теми, кто успешен, они случаются чаще. Я наблюдаю это каждый день в Human Performance Institute в Орландо (штат Флорида), куда мы перевели наш бизнес в 1995 году. Когда два моих старших сына уехали в колледжи, я покинул Колорадо в поисках места, где живут и тренируются спортсмены мирового уровня. Этим местом оказался юг Флориды. Хотя я начал свою новую деятельность с работы со спортсменами, количество наших слушателей вскоре увеличилось за счет успешных представителей медицины, сотрудников правоохранительных органов (включая спецподразделение военно-морского флота США «Морские котики», спецназ и элитные антитеррористические подразделения ФБР) и бизнесменов, которые сегодня дают нам основной объем работы. Их компании: Procter & Gamble, PepsiCo, Glaxo-SmithKline и KPMG, а также более мелкие компании среднего бизнеса в широкой отраслевой области – начали отправлять к нам своих генеральных и финансовых директоров и прочих топ-менеджеров, а также целые отделы (продажи, персонал, административная деятельность) в надежде на то, что они улучшат свою эффективность в трех «П»: производительность, продуктивность, прибыльность. Единственным способом для меня и моей команды помочь тысячам людей, которых мы видели каждый год, стать лучше в этих областях (в которых им недоставало переосмысления большинства изношенных и укоренившихся практик и убеждений корпоративной культуры) было убедить их искренне дать себе обязательство совершенствоваться. И для этого требовалось заставить участников посмотреть в лицо правде об их сегодняшних несовершенных историях.

Что я понимаю под историей [1]? Я не собираюсь давать советы о том, как совершенствовать техники рассказывания историй, чтобы производить на слушателей желаемый эффект. И хотя в этой книге очень много говорится об американских бизнесменах (среди прочих), под историями я не имею в виду шаблонные лицемерные заявления, которые часто можно увидеть в разделе «Миссия» корпоративных сайтов, или вдохновляющие байки типа «Вот-почему-мы-полностью-выполняем-поставленные-планы!», которые часто любят плести руководители, чтобы сплотить свои команды. Нет, я хочу исследовать самую значимую историю об искусстве рассказывать истории, а именно: то, как мы рассказываем о самих себе самим себе. Безусловно, идея «истории, которую кто-то рассказывает о самом себе» настолько сильна, настолько естественна, что я с трудом могу представить ее как метафору – будто бы это просто новые линзы, сквозь которые можно смотреть на мир. Ваша жизнь – это ваша история. Ваша история – это ваша жизнь. Триумфальные истории, которые мы читаем, смотрим или слушаем, напоминают нам о том, что возможно в жизни, даже если это уводящая от реальности романтическая комедия, научная фантастика или сказка. Если вы человек, то вы рассказываете истории самому себе: позитивные и негативные, сознательно или (гораздо чаще) подсознательно. Истории, которые охватывают отдельный эпизод, год, семестр, выходные, взаимоотношения, сезон или даже весь срок, отпущенный человеку на этой земле. Истории, рассказываемые самим себе, помогают нам идти по жизни, потому что они задают структуру и направление. «Взгляд на жизнь как на историю, – рассказывал один из моих слушателей, руководитель отдела по персоналу национальной гостиничной сети, – позволил мне определить своего рода ориентиры; и когда мне требовалось принимать решения о том, что следует сделать, они облегчали мне задачу и позволяли избежать стресса». Действительно, у нас есть все необходимое, чтобы рассказывать истории. Недавно в New York Times промелькнула статья об ученых, изучавших, каким образом мы думаем и почему именно так, а не иначе. Резюме было такое: человеческий мозг превратился в машину для сочинения рассказов, которая берет «какие попало факты в какой угодно последовательности» и навязывает им «хронологическую и причинно-следственную логику». Джастин Барретт, психолог из Оксфордского университета, пишет: «Мы автоматически и зачастую неосознанно ищем объяснений, почему с нами происходят те или иные вещи, а фразы типа “бывает” – это не объяснения». (Что подкрепляет одну из теорий, разъясняющих, почему мы нуждаемся в Боге или богах и даже создаем их.) Истории придают хаосу смысл; они организуют и задают контекст для опыта, данного нам в ощущениях, который иначе может казаться не более чем сравнительно бесцветной последовательностью фактов. Факты не имеют смысла, пока вы не построите вокруг них историю. Например, потеря кошелька или автомобильная авария – это то, что фактически произошло, но значение и важность, которые вы придаете потерянному кошельку или аварии, являются основной идеей вашей истории, к примеру: «Я растяпа», или «Вечно я во что-нибудь вляпываюсь», или «Я часто попадаю в беду, но всегда выхожу без особых потерь». История – наше творение реальности. Наша история имеет большее значение, чем то, что случилось на самом деле. Действительно, большая ли разница, как сказал кто-то знаменитый, между жизнью короля, который спит по двенадцать часов в день и во сне видит себя бедняком, и жизнью бедняка, который спит по двенадцать часов в день и во сне видит себя королем?

Под историями я подразумеваю те рассказы, которые мы создаем и рассказываем себе и окружающим и которые формируют единственную известную нам реальность. Наши истории могут соответствовать или не соответствовать реальному миру. Они могут вдохновлять или не вдохновлять нас на действия, на которые мы возлагаем надежды по улучшению нашей жизни. Они могут приводить или не приводить нас туда, куда мы в итоге хотим попасть. Но так как наша судьба идет по следу наших историй, необходимо делать все, что в нашей власти, чтобы наши истории были в порядке.

Для большинства из нас это означает серьезное редактирование.

Чтобы отредактировать неправильно составленную историю, вы сначала должны идентифицировать ее. Для этого вы должны ответить на вопрос «В каких важных сферах моей жизни понятно, что с существующей историей я не могу достичь своих целей?» Только после тщательного разбора и удовлетворительного ответа на этот вопрос вы можете ожидать, что сможете создать новые истории, построенные на реальности, которые перенесут вас туда, куда вы хотите попасть. Не кажется ли вам, что это звучит в духе идей «Нью-эйдж»? [2] Я не удивлюсь. Но не торопитесь. Я понимаю, вы можете думать: «Жизнь как история?» Общая концепция, возможно, вызывает у вас некоторое сопротивление. «Я не рассматриваю мою жизнь в терминах истории», – скажете вы. Я не соглашусь. Ваша жизнь – самая важная история из всех, которые вы когда-либо рассказывали, и прямо сейчас вы рассказываете ее, знаете вы об этом или нет. С самого начала вы сплетаете и рассказываете множество историй о своей жизни, вслух или про себя, историй, у которых есть тема, стиль, предпосылки, – известно вам об этом или нет. Какие-то истории лучше, какие-то хуже. В материалах нет недостатка ни у кого. У каждого есть история.

И слава богу. Потому что наша способность рассказывать истории, я уверен, едва ли не самое важное наше дарование. Вам это кажется сложным? Многие из нас не писатели. «Я не профессиональный романист, – сказал мне один из наших слушателей, когда пришло время и ему взяться за ручку и бумагу. – Если это история моей жизни, вы чертовски правы, я боюсь. Не могли бы вы немного помочь мне?»

Именно это я и собираюсь сделать в данной книге. Во-первых, помочь вам определить, насколько значительно проникла история в вашу жизнь, и, во-вторых, переписать ее.

Каждая жизнь имеет те же составляющие, что и история: начало, середину и конец; тему; побочные сюжетные линии; переходы; настроение. Эрл Вудс, отец и тренер Тайгера Вудса, с самого детства учил сына, что в каждой профессиональной партии гольфа обязательно приходится делать как минимум один трудный удар (из высокой травы, между деревьями, из песка – откуда угодно), который он должен выполнить так блистательно, чтобы это навсегда осталось в анналах гольфа. И годы спустя, при самых трудных ударах и в самых сложных ситуациях траектория истории Тайгера (не говоря уже о полете его мяча) всегда шла по нарастающей – для него эти моменты были не помехами, а возможностями. Фактически его потрясающая способность делать великолепные удары из тех мест, из которых секунду назад выбить мяч казалось невозможным, была, пожалуй, именно тем, за что Тайгера так горячо любили и восхищались, даже больше, чем за его прекрасный свинг, хватку, стабильность, манеру игры и победный жест поднятым кулаком. Конечно, что-то из этого шло от таланта. Но большая часть этого происходила от уверенности, которая была продуктом непреодолимой, устойчивой истории, глубоко укоренившейся в его сознании.

В жизни истории повсюду. Возможно, ваша история заключается в том, что вы в ответе за счастье и жизни десятков людей вокруг вас и вы – непризнанный герой. Если вы смотрите на вещи широко, возможно, ваша история будет о том, что мир полон ловушек и бед, по крайней мере для вас, и вы – постоянная их жертва («Я неудачник… Я всегда вытаскиваю короткую спичку… Людям нельзя доверять: если дать им шанс, они всегда будут пытаться использовать меня»). Если вы сконцентрированы, например, на работе, тогда ваша история может быть о том, что вы искренне хотите выполнять те важные задачи, которые ваша компания поручила вам, но находитесь в плену у технологий (электронной почты, мобильного телефона или смартфона) и поэтому никогда не можете увидеть леса за деревьями. Возможно, ваша история о том, что вы всегда должны гнаться за чем-то, даже если у вас уже этого много (даже слишком много), потому что цель – получать все больше и больше: денег, престижа, власти, контроля, внимания. Может быть, ваша история о том, что вы никак не можете соединиться со своими детьми, как это было со мной. Или ваша история может исходить из отрицания другой истории: например, вы стараетесь откреститься от своего строгого религиозного воспитания, и все, что вы делаете, будет проходить через этот фильтр.

Истории повсюду. Ваше тело рассказывает историю. Улыбка или насупленные брови, уверенно развернутые или ссутуленные от безысходности плечи, живость или усталость вашей походки, искры надежды и радости или пустота в ваших глазах, размер вашего живота, ваша физическая форма и сила, общее впечатление от вас – все это части вашей истории, части, наиболее заметные окружающим. Мы судим о книгах по их обложкам не просто потому, что стремимся к быстрым суждениям, но и потому, что обложка часто дает удивительно точные ключи к происходящему внутри. Какова ваша история о вас с точки зрения вашего тела? Действительно ли оно работает на вас? Может ли оно привести вас туда, куда вы хотите попасть, в ближайшее время? А через десять лет? А через тридцать?

У вас есть история о компании, где вы работаете, хотя ваша версия может сильно отличаться от версии ваших коллег, вашего начальника, от версии в ваших отчетах или версии клиента. У вас есть история о вашей семье. О вашей стране. Все, что поглощает вашу энергию, может быть историей, даже если мы не всегда называем ее так. Есть история про вас и вашу веру. История вашей женитьбы или замужества. История о вас и муниципальных службах. История про вас и алкоголь, или про вас и еду, или про вас и нереальные ожидания. История о вас как о друге. История о вас как о сыне своего отца или дочери своей матери. История про вас и телевизор. Некоторые из историй срабатывают, некоторые проваливаются. По моим профессиональным наблюдениям, удивительное число этих историй, стоило их только обнаружить, оценивались как неудачные – не мной, заметьте, а теми людьми, которые проживали их.

Нравится вам это или нет, будет и история о вашей смерти. Какой она будет? Умрете ли вы бессмысленно? Может, вы напьетесь, забудете пристегнуться и вас выбросит из машины? Или вы умрете от рака толстой кишки из-за того, что откажетесь пройти смущающий вас курс колонотерапии тогда, когда болезнь еще можно было бы вылечить? Или из-за плохого питания, отсутствия физических упражнений и пренебрежения собственным телом в сорок восемь лет у вас случится смертельный сердечный приступ? «Бессмысленная с.мерть» означает, что с.мерть не обязательно должна была случиться тогда, когда случилась, что ваша история не обязательно должна была окончиться так, как она окончилась. Подумайте о последствиях, которые история о вашей бессмысленной смерти может иметь для вашей семьи, для тех, о ком вы заботитесь, для тех, кого вы оставляете. Как ваша история может повлиять на их истории? Спросите себя: «Согласен ли я на бессмысленную с.мерть?» Вашей немедленной реакцией почти наверняка будет: «Нет! Конечно, нет!» Но очень многие из тех, кого я видел и кто отвечал именно так, следуют историям, которые ведут их к бессмысленной смерти с той же неизбежностью, с которой, по словам Чехова, ружье, которое висит на стене в первом акте, во втором акте должно выстрелить.

Я не стараюсь быть отвратительным. История, которая погибает, если ее лишить энергии, не о смерти, а о жизни. Если вы будете продолжать рассказывать себе плохую историю, если вы будете продолжать давать ей энергию, вы практически наверняка породите еще одну плохую историю, а то и десять. Почему дурные привычки так часто переходят от поколения к поколению? Как часто лишний вес, диабет и другие заболевания являются генетической предрасположенностью, а как часто – повторением опасной истории о пищевых привычках и физической активности? Трогательная баллада Гарри Чапина «Кот в колыбели» – где занятой отец постоянно обещает «побыть вместе» своему сыну, который мечтает вырасти и стать таким, как его отец, – разбивает ваше сердце не только потому, что она описывает трагедию их разобщенности, но и потому, что в финальной сокрушительной строфе у состарившегося отца теперь есть время побыть с сыном… Вот только сын вырос, и у него нет времени на общение. Ужасная история повторяется и может повториться вновь.

Создание нездоровых историй характеризуется «диетой» ошибочного мышления и в итоге долгосрочными отрицательными последствиями. Это неявное, но неумолимое прогрессирование похоже на то, что происходит с коронарными артериями из-за жирной пищи с высоким холестерином. Для тела последствиями такой диеты являются отвердевание артерий и другие болезни; для ума – отвердевание категорий, сужение возможностей, кальцификация восприятия. Оба пути ведут к трагедии, зачастую незаметно. Нарастание бляшек в артериях, вызванное плохим питанием, невозможно заметить своевременно: мы едим нездоровую пищу, но не можем обнаружить какие-либо немедленные негативные последствия. Кажется, будто мы справляемся с этим безнаказанно («Я ничего плохого не чувствую!»). Это синдром лягушки в кипятке. Лягушка в кастрюле не чувствует постепенного повышения температуры, не может определить, в какой она находится опасности, и в итоге просто сварится. То же самое справедливо и для неправильных историй. Когда мы рассказываем их, мы не ощущаем всего отрицательного эффекта, который они оказывают. «Не все так плохо», – заключаем мы. С нашей семейной жизнью все «почти в порядке». Наша работа «не ужасна». Но чувствуем мы это или нет, энергия, которую мы регулярно отдаем плохим историям, изменяет наше нейтральное строение. Кумулятивный эффект наших разрушительных историй будет иметь трагические последствия для нашего здоровья, счастья, деятельности и эффективности. Так как мы не можем подтвердить вред, который наносится неправильными историями, мы игнорируем его или накладываем вето на наше инстинктивное желание изменить что-нибудь. И однажды мы видим, что стали циничными, недоброжелательными, злыми. Вот какие мы теперь. Хотя мы никогда не видели приближения этого, теперь это наша настоящая история.

Истории о себе рассказывают не только отдельные люди, это делают и целые группы. Нации, религии, университеты, спортивные команды, политические партии и профсоюзы – все рассказывают истории о самих себе, чтобы захватить воображение своей целевой аудитории. Компании рассказывают свои истории, чтобы привлечь клиентов и (все чаще) своих сотрудников. Истории, которые должны быть внутренне цельными и мощными, если они хотят со временем достичь успеха. История Starbucks: «Наш дом – это ваш дом вдали от дома, место, где незнакомые люди превращаются в членов сообщества; чтобы добавить нашей истории полноты и долговечности, мы стремимся обращаться со всеми людьми – от наших покупателей и сотрудников до независимых производителей кофе по всему миру – с одинаковым уважением и достоинством». История Американской ассоциации пенсионеров (AARP): «Пенсионерам и пожилым людям нужно, и они заслуживают этого, чувствовать, что с приближением старости жизнь становится лучше, она полна здоровья, счастья и сбалансированна; чтобы заслужить доверие, люди в нашей организации также должны следовать этому образцу». Я работал с компаниями, которые хотели улучшить и свои финансовые результаты и жизнь всех, кто связан с ними. Как они достигали этого? Редактируя свои истории. Так сделала Intel, так сделала Estée Lauder, так сделала Takeda Pharmaceuticals. Так же происходило и с более маленькими компаниями, такими как Региональный медицинский центр города Сан-Хуана (штат Нью-Мексико). Центр сейчас «рассказывает историю», которая изменила сам способ оказания медицинских услуг и взаимодействия медицины с обществом. На протяжении этой книги я буду подробно рассказывать, как такие организации и их сотрудники переработали свои истории к наибольшей выгоде своего бизнеса и его культуры.

В течение двадцати пяти лет мой бизнес-партнер Джек Гроппел, я и наша команда в Human Performance Institute (HPI) изучали человеческое поведение и деятельность. Мы имели счастье быть свидетелями большого числа случаев успешных изменений поведения: улучшались взаимоотношения дома и на работе, повышалась работоспособность, снижался вес, улучшалось здоровье в целом, появлялись любовь, душевное волнение, радость, обнаруживались таланты, похороненные раньше. Мой опыт говорил мне о том, что эти изменения могли быть вызваны уникальной интеграцией всех наук о человеке, самые важные из которых – психология эффективности, спортивная психология и диетология. Мое научное образование приучило меня верить в достоверные данные.

Мы собрали большое количество поддающихся интерпретации данных о более чем 100 тысячах человек, о нескольких сотнях компаний и структур в широком диапазоне демографических, географических, рыночных сегментов. 70 % наших заказчиков были из мира корпораций, 85 % из которых входили в список Fortune 500. Нашими слушателями были люди в возрасте 34–39 лет (26 %), 40–49 лет (46 %), 50–56 лет (22 %), а также иногда попадались и моложе, и старше. Мы измеряли физические данные, такие как состав крови участника, полнота, процент жира в теле, привычки в питании, занятиях физическими упражнениями и сне. Персональные данные мы получали путем анализа методом «360 градусов» (оценка человека ключевыми людьми из его окружения – коллегами, непосредственными и вышестоящими руководителями, членами его семьи), а также всестороннего самоанализа (множественный выбор и заполнение анкет). В последние пять лет мы стали включать также и исследование историй, где участника просили откровенно описать – часто впервые в его жизни – сообщение или историю, которая выбрана им для передачи миру.

Будучи по образованию психологом, я считаю, что данные позволяют определить направление; будучи бизнесменом, который часто взаимодействует с другими бизнесменами, я знаю, что успех или неуспех определяется результатами. В этом нет ничего нового. Когда я тренировал спортсменов, я всегда работал по фиксированной предварительной оплате, слишком низкой даже для того, чтобы покрыть мои расходы; большие суммы появлялись, только если я способствовал тому, чтобы случилось что-то экстраординарное и весомое. Так, к примеру, если спортсмен, находившийся в конце первой сотни мирового рейтинга, приходил ко мне, то мы подписывали контракт, согласно которому мне платили, когда он попадает в десятку лучших, либо выходит в финал «Большого шлема», либо достигает каких-либо неоспоримых успехов в соревнованиях. Эта ноша всегда лежала на моих плечах.

Это справедливо и сегодня. Мы ожидаем успеха и обычно достигаем его. На семинарах для топ-менеджеров, которые мы проводим 50–75 раз в год, в самом начале я спрашиваю: «Кто из вас, когда действительно решил сделать что-то, почти всегда выполняет задуманное?» Редко бывает, чтобы в аудитории не поднялась хотя бы одна рука. Ко второму дню занятий топ-менеджеры и им подобные выглядят так, будто их озарила неожиданная догадка, которая изменит их жизнь к лучшему и, по-видимому, навсегда. Из тех, кто побывал в нашей штаб-квартире в Орландо, согласно нашим данным, 30 % «серьезно» продвинулись (их любимое слово), в то время как в 50 % произошли меньшие, но, бесспорно, существенные изменения. Кирк Перри, вице-президент Procter & Gamble, компании, которая отправила на нашу программу сотни сотрудников, сказал, что исследование по прошествии полугода после окончания программы выявило, что «у 80 % из тех, кого направляли на наш семинар, в жизни произошли конкретные, измеримые улучшения».

Конечно, некоторые из тех, кто входил в наши двери, оставались совершенно безучастными к тому, что мы делали и что перед ними открывалось. Почему? Некоторые считали, что их история не требует серьезной переработки (и возможно, они были абсолютно правы). Некоторые не могли принять то, что мы делали, просто потому, что они двигались слишком быстро. Некоторые считали, что сейчас неподходящее время (хотя, как я собираюсь показать, для изменений может быть только одно время – сейчас). По той или иной причине практически в каждой группе 20 % (процент оставался неизменным) просто не интересовало то, что мы говорили.

Я уважаю их точку зрения. Наша программа создавалась не для того, чтобы продвигать какие-либо принципы или политические взгляды. Я искренне верю в то, что метафора истории универсальна и, если грамотно использовать ее, может принести необычайные выгоды. Но она «работает» только в том случае, если человек захочет внимательно взглянуть на самые значительные проблемные области своей жизни и выяснить, почему они являются проблемами (конечно, не настолько подробно, как в курсе психотерапии). А затем осмысленно изменить проблемные элементы – будь то структура или содержание, – которые являются причиной значительной потери продуктивности, удовлетворенности, принятия обязательств и утраты чувства полезности. Мы работаем с людьми. Мы не стоим над ними и не заставляем их делать что-то, чего они не хотят.

В отличие от многих практиков в области личностного совершенствования я не верю в то, что мы можем овладеть всем. Это абсурдное предположение. Я не верю, что каждый день может быть великим днем, что можно устранить сожаления, упадок духа и беспокойство, что всегда можно двигаться только вперед, всегда достигать успехов и никогда не изменять направление. Я верю, что вы можете обладать тем, что для вас является самым важным. И что это достижимо, если вы готовы следовать шагам, рекомендуемым на этих страницах.

Кто те люди, которые приходят в HPI с неэффективными историями жизни, требующими серьезного редактирования? Если говорить просто, это люди из числа самых умных, самых талантливых, самых амбициозных, самых креативных людей в своем окружении и профессиональных кругах. Некоторые участники даже возвращаются к нам вместе со своими супругами, друзьями или родителями. Они стремятся брать на себя больше ответственности, они отвечают за великие дела, которые происходят в их компаниях, они часто зарабатывают много-много денег… Но по иронии судьбы, несмотря на все их достижения, они не считают свои истории правильными. В опросниках, которые наши слушатели заполняют перед тем, как приехать во Флориду на двухдневные занятия (или на одно-двухдневные выездные сессии, которые мы проводим по всей стране и по всему миру), есть такое задание: описать один из самых важных фрагментов своей жизненной истории. «Мой отец умер молодым от эмфиземы», – пишет СЕО [3] семейной компании. Далее в опроснике он пишет: «Я выкуриваю по две пачки в день». Еще дальше, описывая одну из целей относительно своей компании, которая существует уже пятьдесят лет, он пишет: «В вечер семидесятипятилетия нашей компании я бы хотел иметь возможность оглянуться на еще одну четверть века качества, роста и прибыльности».

Как могут эти три фразы следовать друг за другом – при том что автор не осознает, что вместе они составляют полную чепуху? И особенно при том, что автор – чрезвычайно одаренный человек во многих областях?

«Самая важная вещь в моей жизни – моя семья, – писал один старший вице-президент, – а если все и дальше пойдет так, как идет сейчас, я практически наверняка приду к разводу и полному отдалению от своих детей».

Я бы воздал ему должное: по крайней мере он видит приближение катастрофы.

В книге The Power of Full Engagement, которую мы написали в соавторстве с Тони Шварцем в 2003 году [4], я доказывал, что одна из самых больших проблем кроется в нашей ошибочной вере в то, что достаточно только тратить время на вещи, которые нас заботят, – и будет достигнут положительный результат. Эта вера и история, следующая из нее, просто-напросто не соответствуют правде. Мы можем проводить время со своими семьями, присутствовать на ужинах, обедать со своими непосредственными подчиненными, не забывать звонить домой во время путешествия, проводить по 45 минут в день на беговой дорожке пять раз в неделю… Мы можем делать все это, но если мы слишком измотаны, рассеянны, огорчены и недовольны, когда совершаем все эти действия, положительный эффект, на который мы надеемся, просто не материализуется. Если вы не вкладываете высококачественную, сфокусированную энергию в стоящее перед вами действие (неважно, какое именно), потраченное время просто принимает форму презентеизма вместо абсентеизма [5] – состояния, все больше поражающего американский бизнес, неуловимого заболевания, определяемого как ослабление работоспособности из-за того, что кто-то ущемлен физически или психологически. Действительно ли работник, который слишком утомлен или все восемь часов мыслями не на работе, лучше отсутствующего работника? А как насчет родителей? Или супруги? У времени есть ценность только в сочетании с энергией; поэтому оно становится бесценно в сочетании с из ряда вон выходящей энергией – то, что я называю полной мощностью.

В каких областях вы уже потеряли мощность? Каким бы ни был ответ, скорее всего, вы возложите большую часть вины за это на внешние факторы: перегрузку, проблемы в общении со стареющими родителями, частые командировки, отсутствие поддержки со стороны супруга, требующий к себе слишком много внимания коллектив на работе, нехватка часов в сутках, долги, компьютерный сбой. Но такие оправдания и не помогают, и не объясняют ничего. Забавно: мы наслаждаемся привилегией быть окончательным автором истории, которую мы пишем своей жизнью, но обладаем потрясающей способностью давать себе только «поддерживающую» роль в процессе «написания», приписывая при этом главную, доминирующую, авторскую роль своим родителям, супругам, детям, боссу, судьбе, случаю, генетике, плохой погоде или паршивым процентным ставкам. Кажется, кто угодно и что угодно имеет больше влияния на движения метафорической ручки по бумаге, чем мы. Воплощения наших историй в жизнь не произойдет, пока мы не поймем, что самый ценный ресурс, которым мы, человеческие существа, обладаем, – это наша энергия. Энергетический принцип все еще актуален, а также принципиален для понимания идей этой книги. Я придерживаюсь мнения, что он лежит в основе любого решения – не только наших индивидуальных проблем, но и проблем коллективных, общенациональных: проблемы здравоохранения, проблем с весом, проблем со стрессом, проблемы работы в режиме многозадачности и т. п.

Однако в последнее время я стал замечать, что более фундаментальным ключом практически ко всем нашим проблемам, чем плохое управление энергией, являются ошибочные истории, потому что именно истории определяют то, как мы получаем и тратим нашу энергию. Я верю, что истории – не те, которые люди рассказывают нам, а те, которые мы рассказываем сами себе, – определяют ни много ни мало нашу личную и профессиональную судьбу. И самая важная история, которую вы когда-либо расскажете о себе, – это та история, которую вы рассказываете сами себе. (Не возражаете, если я повторю еще раз? Самая важная история, которую вы когда-либо расскажете о себе, – это та история, которую вы рассказываете сами себе.) Итак, вам следует как можно лучше изучить свои истории, особенно ту, которая кажется вам наиболее знакомой. «Больше всего ошибок бывает в тех историях, о которых мы думаем, что знаем их лучше всего, и поэтому никогда не подвергаем тщательному рассмотрению или сомнению», – сказал палеонтолог Стефен Джей Гулд. Участвуйте в своей истории, а не наблюдайте ее издалека; убедитесь, что это та история, которая стимулирует вас. Расскажите себе правильную историю – правильность которой на самом деле можете определить только вы, только вы можете ее почувствовать, – и движущие силы вашей энергии изменятся. Если вы в итоге проживаете ту историю, какую хотите, тогда нет необходимости (ее не должно быть и не будет), чтобы эта история была обыкновенной. Она может быть и будет выдающейся. В конце концов, вы не просто автор своей истории, но и ее главный персонаж, главный герой. Герои никогда не бывают обыкновенными.

В конечном счете ваша история – не трагедия. Так же как и не комедия, не романтическая история, не боевик и не драма. Это что-то еще. Какой ярлык вы дадите истории своей жизни, самой важной истории, которую вы когда-либо рассказывали? По-моему, это эпос.

Конец истории.

 

Часть I
Старые истории
Если бы какой-то идиот каждый день рассказывал вам одну и ту же историю на протяжении целого года, вы бы в конце концов поверили в нее.

Хорас Манн

Глава 1
Какова ваша история?
Медленная с.мерть. Трудно найти что-либо ужаснее этих двух слов. Но если вы похожи на тех людей, которых я вижу на наших семинарах, то, боюсь, понимаете эту фразу очень хорошо.

«Как я дошел до этого?

Что я делаю?

Где я?

Чего я хочу?

Проходит ли моя жизнь на каком-либо значимом уровне? Почему она не проходит лучше?

Умираю ли я прямо сейчас, медленно, за что-то, за что я не хочу умирать?

Почему я работаю так много, действую так суетливо, чувствую себя так плохо?»

Человек, о котором я слышал, прошел через медленную с.мерть в буквальном смысле. Топ-менеджер крупной компании, последние несколько недель своей жизни он провел дома, страдая от последней стадии рака, то и дело теряя ясность сознания, настолько напичканный лекарствами, что его речь была несвязной; и он регулярно фонтанировал нефильтрованными, явно правдивыми мыслями. Он ругал свою жену так, как никогда в жизни, ужасными унижающими словами – в то время как она заботилась о нем день и ночь, понимая, что это его последние дни на земле, последние дни их долгого супружества; ругань сыпалась и на его детей, когда они приходили навещать его. Ситуация для близких была невыносимой и определенно не обещала мирного ухода. Однако самые злобные и ядовитые выражения были припасены для его босса, которого, как было теперь мучительно ясно, умирающий менеджер винил в своей неудовлетворенности и отвращении ко всему на протяжении последних двух десятилетий.

Медленная с.мерть. Она приходит в разных обличьях. Два года назад к нам в институт пришел хирург-кардиолог. В первое же утро он сдал анализ крови и прошел тест на измерение безжировой массы тела. Его результаты были на грани того, чтобы бить тревогу: сильно повышенный уровень холестерина, глюкозы, липидов, триглицеридов, С-реактивных белков.

Хирурга ознакомили с ними, но он заявил, что не желает говорить об этом.

– Вы знаете, что означают эти цифры, – сказала Ракель Мало, наш директор по диетологии и тренер.

– Конечно, знаю, – раздраженно ответил он. – Я же врач.

– А если бы я была пациентом и у меня были бы такие результаты?

– Я бы сделал для вас все, что в моих силах.

– Но вы говорите мне…

– Я сказал, что не хочу говорить об этом.

– Но…

– Смените тему, или ближайшим рейсом я улечу отсюда, – сказал он. – И не поднимайте ее, пока я здесь.

Два дня спустя доктор уехал, не предприняв никаких мер по сохранению здоровья, которое было в опасности, и даже не признав, что ему было на что обратить внимание. Он вернулся к своей процветающей медицинской практике, где продолжал уговаривать пациентов снижать риски сердечно-сосудистых заболеваний. (Согласно всей встречавшейся нам статистике, у медиков самый низкий уровень физической формы и психического благополучия.)

«Медленная с.мерть» – какие жестокие слова. Неужели это действительно происходит со всеми этими людьми, которые когда-то довольствовались хорошими и простыми вещами (чашкой кофе, несколькими разумными жизненными целями, такими как, например, хорошая зарплата и собственный дом) и которые не получают удовольствия, достигнув этих целей, потому что уже перешли на следующий жизненный уровень (шестизначная зарплата, второй дом, три автомобиля) – только для того, чтобы перейти на что-то еще супермегабольшее, когда предыдущая цель достигнута. Постоянный рост запросов гарантирует, что удовлетворение никогда не сможет быть получено.

Конечно, не все, кого я встречал или о ком слышал, умирают медленной смертью. Но если судить по получаемым нами после каждого семинара откликам, год за годом людям становится все хуже и хуже – независимо от того, чем они занимаются. Не похоже даже, чтобы они пытались избежать этого. Я вижу фрустрацию и разочарование в их анкетах для самооценки; слышу это в их голосах, если они чувствуют себя достаточно комфортно, чтобы читать вслух собственные актуальные неэффективные истории; ощущаю это в автобиографическом повествовании, которое они пытаются написать в первый день в HPI, но обычно не заканчивают до вечера перед нашим последним днем вместе.

«Жизнь тяжела и становится еще тяжелее, – читает старший вице-президент компании, у которого очень большой дом, очень высокая зарплата и десятки людей в прямом подчинении. – Моя жизненная история остановилась… По шкале от 1 (худшее) до 5 (отлично) я бы оценил свое здоровье и семью в 2 балла… Превалирующее ощущение от самого себя – полное разочарование… У меня практически нет энергии… Я нахожусь в полной зависимости от мобильных телефонов и КПК».

«Моя история имеет циничную и саркастическую тональность, – читает сорокатрехлетняя женщина, которая управляет успешным телекоммуникационным бизнесом на юго-западе Штатов. – Единственное, что меня подталкивает к достижениям, – это возможность заявить об успехе и признание, которое я получаю… Мне необходимо более позитивно смотреть на свое будущее… Я не принимаю идею того, что история, которую я рассказываю о происходящем, более важна, чем то, что происходит на самом деле… Моя жизнь тосклива… Мое здоровье – 2 балла, работа – 3 балла, счастье и дружба – по 2 балла…»

«Я глубоко разочарован в себе и всегда чрезвычайно самокритичен, – пишет управляющий директор фирмы, оказывающей финансовые услуги. – Мое счастье – 1 балл; я настолько несчастлив, насколько это возможно. Я развожусь после тридцати трех лет супружеской жизни… Мое самое слабое место – я больше никому не доверяю. Доминирующая тема в моей жизни – недоверие».

Не думаю, что эти трагические истории далеки от реальности.

По мере того как продолжается семинар и скованность людей начинает исчезать, мы слышим все больше и больше таких историй. Практически по любым здравым меркам эти истории – о неудачах, а во многих случаях – о несчастьях. В них не найти радости и даже капли движения вперед. На каждом семинаре почти у каждого есть как минимум одна история о неэффективности в какой-нибудь из сфер его жизни: истории о том, как люди редко или плохо общаются со своими семьями; о том, насколько не реализованы прочие важные отношения в их жизни; о том, как они не особенно хорошо выполняют свои рабочие обязанности, или, если все же это не так, о том, как мало удовольствия они получают от этого; о том, что они чувствуют себя не очень хорошо физически и что их энергия иссякла.

Кроме того – разве этого недостаточно? – они чувствуют себя виновными в своих затруднительных ситуациях. Они догадываются, что их жизнь находится в кризисе и что этот кризис так просто не рассеется. Их компании не собираются с ним бороться. Правительство не собирается с ним бороться. Бог не собирается с ним бороться.

И они просыпаются однажды утром с пониманием, что плохая история, которой они так долго боялись, в конце концов стала их жизнью, их историей. Не то чтобы это их вина. Нет. И сделать с этим мало что можно.

«Это конкурентный беспощадный мир.

Видит Бог, я хочу изменить ситуацию, но просто не могу. Меня съедят и побьют те, кто готов пожертвовать всем.

Сегодня мир движется быстрее, чем поколение назад.

По крайней мере, иногда по выходным я вижу свою семью. По крайней мере, у нас есть крыша над головой. По крайней мере, я занимаюсь спортом дважды в неделю.

И что я должен сделать – бросить работу?

Это факты моей жизни. С ними мы ничего не можем поделать.

С моей жизнью все ясно, так зачем мудрить, даже если она убивает меня?»

Позвольте мне повторить: «…даже если она убивает меня».

Как пишет Аннет Симмонс, корпоративный консультант, в своей книге «Фактор истории»: «Людям не нужны новые факты – им нужны новые истории».

Недавно я проводил семинар для тридцати двух инженеров из прибыльной компании, которых отправили к нам не по собственному желанию; если бы это зависело от них, как мы скоро поняли, они предпочли бы пройти процедуру колоноскопии и прочистку корневых каналов одновременно. Но начальник их департамента, недавний участник нашей программы, полный энтузиазма, счел, что это будет им полезно, а следовательно, полезно и для компании. Я могу сказать, что, если судить по интеллектуальным способностям, в комнате собрались потрясающие люди, настоящая элита. Каждый инженер обладал существенной властью, у каждого было по несколько непосредственных подчиненных, каждый достаточно долго проработал в компании, чтобы чувствовать себя частью ее структуры, которая делала компанию именно тем, что она есть. В начале сессии я спросил, что можно было бы сделать, чтобы усовершенствовать их положение на работе. Не поднялась ни одна рука. Когда я спросил их, что они думают о последней процедуре оценки их работы, те немногие, кто говорил, выразили одну и ту же общую идею: они работали настолько хорошо, как и ожидали, сделать что-то лучше или хуже было не так много возможностей. Все было так, как было.

Еще через полчаса мне удалось вытянуть из них подробности. Большинство говорили, что не могут уделять много внимания своему здоровью потому, что заниматься до или после работы у них нет времени, а ходить на занятия в середине дня будет выглядеть, как сказал один из них, «проявлением безответственности».

– Это реально действующее правило? – спросил я.

– Это неписаное правило, – сказал он. – Все понимают это.

Итак, такова была корпоративная культура. И с ней ничего нельзя было поделать. Все было так, как было.

Я попросил вновь поднять руки:

– Кто из вас занимается регулярно?

Откликнулись четыре инженера из тридцати двух.

– Они не женаты, – сказал один из тех, кто не поднял руку. Все засмеялись.

– Правда? – спросил я у тех четверых. – У кого из вас есть жена и дети?

Из четверых трое подняли руки.

– Вы женаты, у вас есть дети, но вы занимаетесь спортом, – сказал я им. – Как это возможно?

Я спросил у них, считают ли они, что время, проведенное в спортзале, подвергает их карьеру риску в долгосрочной перспективе или затрудняет выполнение текущей работы.

– Нет, – ответил каждый из них.

– Занятия делают меня более продуктивным, – сказал один.

Затем я спросил всю группу, кто из них ужинает со своей семьей как минимум три раза в неделю. Только пятеро делали это… и – что мы имеем? – трое из пятерых были те, кто занимается спортом и у кого есть жена и дети.

Некоторые просто понимают это. Но почему понимают одни и не понимают другие?

По мере того как мы продолжали беседовать, постепенно становилось очевидно (инженеры и ученые – крепкие орешки), что практически все в этой комнате, полной высокоэффективных работников и лидеров, считали, будто они заперты в жестокой культуре, которая не оставляла им пространства для дыхания, что сказывалось на их здоровье. Большинство из них тут же заявили, что это вина компании. Но среди тех троих, которые занимались спортом и регулярно ужинали со своей семьей, преобладало отношение, выразившееся в словах одного из них: «Если вам приходится обвинять треклятое заведение, уходите». Другой сказал: «Не будьте жертвой. Ваш босс не изменится».

Наконец я задал вопрос, на который, как я считал, мог получить активный отклик.

– Кто из вас считает, что в этой комнате много способных?

Вверх взметнулись все руки.

– Предположим, – сказал я, – что ваш босс зашел сюда и произнес: «О’кей, я хочу использовать весь ваш ум, чтобы изменить нашу корпоративную культуру: чтобы люди могли лучше заботиться о себе, ощущать энтузиазм в работе и проводить время со своими семьями». – Я оглядел комнату. – Какова вероятность того, что вы справились бы с этим?

И снова все подняли руки.

– Минуточку, – сказал я, – учтите еще, что эта новая культура, которую вы собираетесь создать, культура, которая поможет вам чувствовать себя более здоровыми и стать ближе к семье, должна продолжать достигать финансовых результатов. Это реально?

– Абсолютно, – радостно сказал один из них, и я увидел кивки в согласие по всей комнате. – Я уверен, что мы сможем сделать это. Но нам никто еще не делал такого предложения.

 

Пытается ли ваша компания рассказывать историю?
Мы изучили корпоративную историю, которую слышат работники. Давайте посмотрим, что за историю обычно рассказывают компании.

Первое. Они нужны вам, и вы нужны им. В идеале они хотят видеть вас и вы тоже хотите видеть их, но это может и не быть частью истории вашей компании. Типичная компания начала двадцать первого века говорит, что быстрый деловой мир, такой, какой он есть – с глобализацией и аутсорсингом, с децентрализацией и автоматизацией, с синергией и рационализацией, с широкополосным доступом в интернет и дышащей вам в затылок Уолл-стрит, – должен предъявлять все возрастающие требования к вашей жизни. Плывите или тоните. Для вас это означает: больше времени проводить на работе и, следовательно, меньше времени уделять семье и себе. Это означает совещания во время обеда, перед началом рабочего дня и после его окончания, что фактически уничтожает ваши шансы заниматься спортом и оставаться в форме. («И давайте еще закажем фастфуд на совещание, чтобы не отвлекаться и максимизировать эффективность».) И пока все это происходит, компания – постоянно подчеркивающая необходимость двигаться вперед, чтобы вообще выжить, – также требует, чтобы вы часто меняли направление, заново изобретали способы выполнения своей работы и полностью изменяли способы ведения бизнеса.

Все, кому нравится такая история, поднимите руки.

Работники старшего поколения, в особенности те, кто «видел все это раньше», склонны расшатывать историю таких компаний. Так же поступают те, кто опасается, что их могут сравнительно легко уволить или что их роль снизится в изменившейся компании. Этих сотрудников история, рассказываемая их компанией, может вдохновлять лишь теоретически; или она может волновать Уолл-стрит, но быть потенциально унизительной для них. Среди этих сотрудников процветают подозрительность, цинизм и недоверие. И хотя на людях непокорный работник может делать вид, что переходит к изменениям, про себя он думает: «К черту новое мышление». Он саботирует новые директивы. Он знает, что для того, чтобы новые инициативы были приняты, их должны принять все. Но не он. Он совершит все необходимые действия, но не будет вносить реальные корректировки курса. И поэтому, как динозавр, все больше и больше приближается к вымиранию. Несет потери сотрудник, и несет потери компания. Истории, в которых не участвует значительная часть сотрудников, подрывают целые организации. Ошибки в связывании развивающейся корпоративной истории с персональными стремлениями отдельных сотрудников (часто тех самых, которым предписано помогать писать эту новую лучшую историю) имеют систематические последствия. Часто спортсмены перестают играть изо всех сил, так как тренеры используют чересчур много наказаний или ведут себя непоследовательно; узы их взаимно связанных историй – победить в чемпионате – подрываются, потому что история тренера не учитывает индивидуальных особенностей персональной истории спортсмена. Капитаны кораблей, руководители бизнеса, учителя и даже монархи должны помнить, что бездумное следование правилам или их неоправданное изменение – прямой путь к мятежам. Организации расшатываются, отказываясь изменять свои явно неработающие истории. В середине 1980-х годов IBM посчитала, что нет необходимости сильно корректировать направление развития, хотя все свидетельствовало об обратном. Тогда они забыли, что клиенты тоже являются частью истории компании. Если история не включает в себя взаимосвязь интересов компании, ее сотрудников и любых других сил, которые необходимо учитывать компании для достижения прибыльности, компания в итоге терпит неудачу; ее история терпит неудачу. Прибыль и доля рынка существенно уменьшились к тому моменту, когда IBM наконец получила болезненное для себя подтверждение нереалистичности своей истории. В итоге они вернулись на прежний уровень только после длительного наверстывания.

Если требуется достичь взаимосвязи вашей личной истории и истории вашей компании (это не настолько сложная и далекая от реальности задача, как может показаться), помните, что в идеале ее следует формировать одновременно сверху вниз (со стороны компании) и снизу вверх (со стороны сотрудника). Но не увлекайтесь. В рамках этой книги мы предполагаем, что вклад со стороны компании нулевой [6]. Такова, в конце концов, корпоративная культура.

А это означает, что все бремя по изменению истории лежит на вас.

 

Презентеизм
Есть одна история, которую лидеры бизнеса передают через поколения, ее часто рассказывают и сегодня; честно говоря, это безумная история. Считается, что тело сотрудника не имеет отношения к бизнесу. Когда дело доходит до физического состояния, люди по большей части сдаются. Топ-менеджеры, менеджеры среднего уровня – все. Независимо от того, что декларируется, большинство компаний не рассматривают как существенный фактор то, что люди могут быть физически истощены и что это может повлиять на их продуктивность. Как ни странно, я знаю только одну бизнес-школу – University of Michigan’s Ross School of Business, – которая не только производит оценку состояния здоровья каждого кандидата на MBA (анализ крови, оценки безжировой массы тела и т. п.), но и запускает исследовательские проекты, чтобы оценить влияние физического состояния на производительность, и пытается проверить это предположение.

Если говорить об основах, то один из самых больших кризисов, с которыми сталкивалась американская экономика, бесспорно, связан со здравоохранением, точнее – с нагрузкой на работников (или, как я предпочитаю это называть, с потерей мощности). Согласно исследованию USA Today, каждый шестой работник в США настолько перегружен работой, что не использует свои ежегодные отпуска, даже несмотря на то, что у американцев самые короткие отпуска среди промышленно развитых стран: вдвое меньше шведских и существенно меньше, чем даже в Японии или Корее. 33 % работников сообщили, что их работа настолько неотложная, что у них нет перерывов, 32 % не отвлекаются от работы даже обедая, 32 % никогда в течение дня не покидают здание, 14 % считают, что руководство повышает только тех, кто регулярно работает допоздна, 19 % чувствуют необходимость работать во время болезни или травмы, 17 % говорят, что им сложно уйти с работы или взять отгул в случае крайней необходимости, 8 % считают, что их уволят или понизят в должности, если они серьезно заболеют. В другом исследовании говорится, что стрессы, вызванные работой, инициируют следующее поведение: крик на других сотрудников (29 %), проблемы со сном (34 %), злоупотребление алкоголем (11 %), частое курение (16 %) и стремление есть шоколад (26 %). Многие работники говорят, что они физически истощены, 62 % жалуются на боли в спине или шее, связанные с работой, 44 % говорят, что страдают от утомления глаз, 38 % жалуются на боли в руке. Одно исследование называет стресс причиной от 60 до 90 % всех медицинских проблем, связанных с работой. В другом говорится, что 75 % сотрудников считают, что сегодня рабочий стресс гораздо больше, чем поколение назад. Третье исследование обнаружило взаимосвязь между стрессом и сердечными заболеваниями. В четвертом делается вывод, что здоровье и продуктивность сложным образом связаны. Пятое обнаружило связь между физическим бездействием и снижением способности к познаванию во всех группах. Везде присутствует лишний вес, а также повышенное давление, диабет, алкоголизм, разводы. Один топ-менеджер признался мне, что он курит «травку» в своем офисе, просто чтобы пережить день. За последнее десятилетие численность работников, заболевших из-за стресса, утроилась, сегодня в последний момент не выходит на работу каждый пятый. Согласно Бюро трудовой статистики, сотрудники, берущие отгул или больничный из-за стресса, беспокойства или связанных с этим заболеваний, в среднем отсутствуют двадцать рабочих дней. По оценкам, от 20 до 40 % американских работников увольняются из-за стресса.

Кроме того, большое количество работников, которые приходят на работу, проводят весь рабочий день как будто в тумане. Фактически презентеизм, ухудшающий эффективность работы из-за медицинского или психологического состояния, оказывается более дорогостоящей проблемой, чем его сокращающий продуктивность двойник – абсентеизм, и потенциально более опасен для организации, так как он неочевиден.

Во сколько же все это обходится?

Компания Dow Chemical, в которой работает 43 тысячи человек, оценивает свои ежегодные затраты, связанные со здоровьем сотрудников, в 653 миллиона долларов. Более чем половину из них можно отнести к непрямым затратам, связанным с презентеизмом.

По оценкам журнала The Harvard Business Review, презентеизм может снижать персональную продуктивность на треть и более; «самые большие затраты многих компаний, связанные со здоровьем, – пишет он, – приходятся на почти невидимое снижение продуктивности, являющееся результатом проблем сотрудников со здоровьем, включая общее недомогание, например аллергию и головную боль». По оценкам некоторых работодателей, падение производительности стоит в три, пять или десять раз больше, чем прямые затраты на лечение. В 2000 году расходы компаний Америки, вызванные заболеваниями, связанными с неправильным питанием и лишним весом, составили примерно 47 миллиардов долларов. Кент Петерсон, в прошлом президент Американской коллегии гигиены труда (American College of Occupational Medicine), считает, что ежегодно из-за плохого здоровья сотрудников американский бизнес тратит приблизительно триллион долларов, включая прямые расходы на медицинские выплаты и влияние недомоганий на продуктивность. Другие исследования показывают, что стресс увеличивает затраты на ведение бизнеса не только за счет абсентеизма и неполной отдачи работе, но и за счет увеличения числа исков о компенсации ущерба, судебных тяжб (компания, игнорируя проблемы, связанные со стрессом, подвергает себя риску), трудовых споров, высокой текучести кадров, несчастных случаев на производстве, плохого тайм-менеджмента, сопротивления изменениям, ошибок в суждениях и действиях, конфликтов и межличностных проблем, а также увеличения жалоб клиентов. Работники в состоянии стресса практически гарантируют компании проблемы с доходностью: согласно проведенному Ричфилдом и Сассером исследованию, в котором участвовали более сотни компаний, пятипроцентное сокращение недовольства клиентов приводит к увеличению доходности в пределах от 30 до 85 %.

Как это влияет на финансовый результат компании?

Некоторые компании, конечно, отлично понимают, что охрана здоровья людей может вылиться в кругленькую сумму, и решают эту задачу… вынося свой бизнес в другие страны, где их ответственность за обеспечение благополучия своих сотрудников гораздо ниже, чем у себя в стране. Но реально они не решают проблему, которая по сути своей является проблемой культурной.

На протяжении многих лет во многих отраслях бизнес, за редкими исключениями, рассматривал здоровье сотрудников как их личную, частную проблему. Находясь на работе, сотрудники в основном неохотно предпринимают действия по заботе о самих себе: по большей части это противоречит принятой корпоративной культуре. Даже велнес-центры в офисах и корпоративные фитнес-центры часто стоят пустыми, так как работники боятся, что их появление там может быть расценено как необязательность по отношению к компании. С точки зрения компании, велнес-центр рассматривается не как инвестиции (в своих людей и в саму компанию), а как затраты. Даже как выброшенные деньги.

Но человек может заниматься спортом после работы, не так ли? Нет, не совсем так. Это будет свидетельствовать о том, что вы плохой семьянин. А если вы делаете перерыв в середине первой или второй половины дня, когда производительность человека снижается в соответствии с циркадным ритмом? Вы бездельник. А если вы, боже упаси, уйдете в среду пораньше, чтобы посмотреть матч, где играет ваш ребенок? Вы безответственны.

Однако если экстраординарная физическая энергия, которая напрямую влияет на эмоциональное, умственное и даже душевное состояние, – это именно то, что необходимо для экстраординарной продуктивности, как тогда бизнес может игнорировать то, в чем ежедневно нуждается человеческое тело? Если вы спросите сотню руководителей бизнеса: «Является ли более счастливый и здоровый сотрудник более продуктивным?» – сомневаюсь, что вы найдете хоть одного, кто не согласился бы с этим. «Конечно, – ответили бы они, – это очевидно». Но, как говорит Майкл О’Доннел, главный редактор American Journal of Health Promotion, «многие компании больше тратят на разговоры, чем на дело (здоровье и благополучие сотрудников)».

Я проработал много лет в области, где физическому состоянию человека всегда уделялось особое внимание, – в спорте мирового уровня. Работая с ведущими спортсменами, немыслимо исключать тело из общего уравнения. Каждый спортсмен вырабатывает уважение к своему телу, так как это воспринимается как необходимое условие для достижения успеха (в рассказе успешной истории). Было бы абсурдным с моей стороны сказать элитному спортсмену: «Слушай, девяносто процентов успеха в любом случае зависит от умственных усилий, поэтому давай не будем обращать внимание на физическую подготовку». Или заявить члену антитеррористической команды ФБР, медику или авиадиспетчеру: «Неважно, сколько вы спите, как вы питаетесь и делаете ли вы перерывы в работе. Просто фокусируйтесь, оценивайте и действуйте с максимальной точностью. И спасибо вам за борьбу с террористами / за спасение жизней / за то, что вы помогаете самолетам приземлиться».

Бессмысленно, правда? В таком случае стоит ли ожидать от людей в других сферах деятельности, что они будут проявлять максимум эффективности, если их телу не уделяют внимания, более того – откровенно плохо с ним обращаются?

Цена истории, которую я только что описал, значительна, охватывает многое и ложится на плечи как компании, так и отдельного человека; для человека эта цена часто еще и трагична. Проблема просто так не уйдет. Организации процветают, когда их сотрудники полны энергии, заинтересованны, проворны и отзывчивы, но, к сожалению, есть некоторые организации, которые могут преуспевать, когда запасы энергии их сотрудников хронически истощаются. Когда работники сконцентрированы на банальном физическом выживании, тогда мастерство, инновации, скорость и продуктивность отходят на второй план.

Так как я уже несколько страниц подряд и так и этак критикую корпоративный мир, пора обратить внимание на нас самих. Если вы из числа работников, у кого хватает энергии только на то, чтобы выживать, наверное, пора взглянуть на историю, которую вы создали, и на то, куда она ведет вас в единственной имеющейся у вас жизни.

 

Старые истории
Со сравнительно небольшими вариациями люди обычно рассказывают истории о пяти основных вещах:

1. Работа.

2. Семья.

3. Здоровье.

4. Счастье.

5. Дружба.

Задавая себе основные вопросы о том, что вы думаете о своих действиях и своем поведении, и, конечно, пытаясь честно ответить на них, вы начинаете понимать движущие силы вашей истории.

 

Ваша история о работе
У большинства из нас нет выбора – работать или нет, однако хотя мы немного можем сказать о необходимости работы, у нас часто есть что сказать о ее значении. И так как больше половины нашей сознательной жизни тратится на работу, то, как мы построим эту историю, критично для наших возможностей общей реализации и счастья.

Как вы охарактеризуете ваши взаимоотношения с работой? Это тяжелая ноша или удовольствие? От звонка до звонка, глубокое удовлетворение или зависимость? Что заставляет вас каждый день вставать и идти на работу? Деньги? Или движущая сила – престиж, власть, социальный статус? Чувство внутреннего удовлетворения? Вклад, который вы вносите? Это цель сама по себе или средство к достижению чего-то еще? Вы вынуждены работать или работа – ваше призвание? Вы работаете на полной мощности? Сколько вашего таланта и умений полностью задействовано? Каково ваше доминирующее настроение? Вдохновение? Соперничество? Разочарование? Ощущение, что вас загнали в ловушку? Увлеченность? Ведет ли вас история, которую вы сейчас рассказываете о работе, туда, куда вы хотите попасть в жизни? Какую историю вы рассказываете самому себе в оправдание, если ваша история о работе не получается, особенно с учетом десятков тысяч часов, которые на нее тратятся? Представьте, что вам не нужны деньги. Продолжите ли вы ходить на работу каждый день? Напишите пять вещей в своей работе, которые, если бы дело было не в деньгах, вы хотели бы сохранить (товарищеские отношения, те или иные обязанности/задания, ваши отношения с коллегой или наставником, угловой кабинет и т. д.):

1. __________________

2. __________________

3. __________________

4. __________________

5. __________________

 

Ваша история о семье
Какова ваша история о вашей семейной жизни? Насколько важное место в вашей общей схеме занимает семья? Если слушать рассказы моих слушателей и читать их ответы в наших опросниках, семья, без сомнения, наиболее часто называемый элемент номер один в жизни среднего человека. «Именно поэтому я работаю так усердно… Ничто не является более важным для меня… Все, что я делаю, я делаю для них…» Полагаю, большинство читателей узнают эти чувства.

Итак… Складывается ли ваша история о семье? Там ли, где вы хотите, находятся отношения с вашим мужем, женой, прочими важными для вас членами семьи? Близко ли они к тому, где вы хотели бы их видеть? Или существует непреодолимый разрыв между нынешним уровнем близости, взаимоотношений и интенсивности, которые вы чувствуете в отношениях, и тем уровнем, который вы хотели бы испытывать?

Складывается ли ваша история о детях? А что касается ваших родителей? Ваших братьев и сестер? Других членов семьи?

Если вы будете продолжать в том же духе, какие отношения у вас будут спустя годы с каждым из членов вашей семьи? Если ваша история не складывается в отношении одного или нескольких важных для вас людей, что за историю вы рассказываете себе, которая позволяет этому повторяться? Насколько вы вините свою работу в том, что она не позволяет вам полностью заняться своей семьей? Это правда? Ваша работа является причиной того, что вы оторваны от самой важной для вас вещи в жизни – от людей, которые значат для вас больше всего? Как это могло случиться? В вашей существующей истории вообще возможно на полной мощности работать и участвовать в жизни своей семьи?

 

Ваша история о здоровье
Какова ваша история о вашем здоровье? Что вы делаете, чтобы заботиться о себе? Какое место вы отводите своему здоровью и почему? Если вы будете продолжать в том же духе, каковы будут последствия для здоровья? Если вы уделяете здоровью недостаточно внимания, что за историю, которая позволяет вам упорствовать в этом, вы рассказываете себе и другим, особенно вашему супругу, вашим детям, врачу, коллегам и всем, кто уважает вас? Если вдруг вы поймете, что ваше здоровье потеряно, каковы будут последствия для вас и всех, о ком вы заботитесь? Что бы вы чувствовали, если бы в конце вашей истории преобладал один факт – то, что вы бессмысленно умираете молодым?

Рассматриваете ли вы свое здоровье просто как одну из важных историй о себе, но вряд ли как одну из самых важных? Входит ли оно в тройку приоритетов? В пятерку? Если у вас есть лишний вес или вы в течение последних нескольких лет его постоянно набираете; если вы курите; если вы плохо питаетесь; если вы отдыхаете редко и недостаточно серьезно; если вы редко занимаетесь спортом или совсем им не занимаетесь; если вы регулярно принимаете медицинские препараты или другие лекарства; если у вас есть семейная предрасположенность к каким-либо заболеваниям, возможность повторения или обострения которых стоило бы уменьшить и даже избежать совсем, лучше заботясь о себе… Что за историю вы рассказываете себе, которая объясняет, как вы справляетесь или не справляетесь с этими проблемами? Это осмысленная история? Верите ли вы, что трата времени на занятия спортом или на то, чтобы другим образом заботиться о себе, особенно в течение рабочего дня, является негативным примером для других (это эгоистично, праздно, непрофессионально, демонстрирует неправильные приоритеты)? Надеетесь ли вы, что ваши дети будут копировать историю, которую вы рассказываете о здоровье?

С учетом вашего физического состояния и способа, которым вы представляете себя окружающим, считаете ли вы, что история, которую вы рассказываете, совпадает с историей, которую слышат окружающие? Сильно ли она будет отличаться от вашей, увиденная их глазами?

Подумайте о времени, когда вы были очень сильно больны и настолько слабы, что даже были не в силах читать книгу в постели. Помните ли вы обещания, которые давали себе тогда? «Я больше не хочу никогда так себя чувствовать. Когда я поправлюсь, я буду…» Запишите три обещания, которые вы давали себе:

1. __________________

2. __________________

3. __________________

 

Ваша история о счастье
Какова ваша история о вашем счастье? Как бы вы оценили ваше счастье за последние полгода? Устраивает ли вас ответ? Насколько важно счастье в вашей истории и как вы собираетесь добиваться его? Если есть что-нибудь (какая-либо деятельность или человек), что приносит вам счастье, много ли прошло времени с момента знакомства с ними? Как вы думаете, есть ли связь между жизнью на полной мощности и счастьем? Если счастье не достигает желаемого уровня, что за историю вы рассказываете себе в объяснение того, почему этого не происходит в данный момент вашей жизни? Если вы будете продолжать в том же духе, какое счастье вас ждет в будущем – ближайшем и отдаленном?

Как вы оцениваете свое счастье в прошлом? Как отпущение грехов? Форму эгоизма? Исключили ли вы радость – радость как противоположность довольству – из спектра эмоций, которых вы ожидаете и хотите испытать на протяжении оставшейся жизни?

Набросайте десять моментов/случаев за последние тридцать дней, когда вы испытывали радость.

1. __________________

2. __________________

3. __________________

4. __________________

5. __________________

6. __________________

7. __________________

8. __________________

9. __________________

10. __________________

 

Ваша история о друзьях
Какова ваша история о дружбе? Насколько в вашей истории важны друзья? Насколько вы тесно связаны с ними? Пытайтесь не просто подсчитать в уме, как часто вы видитесь с ними, а проанализировать, что вы делаете и как себя ведете, когда вы вместе. Если близкая дружба важна для вас, но ее еще нет в вашей жизни, что за историю вы рассказываете себе, которая препятствует этому? Каким образом дружба может быть для вас связана со здоровьем и счастьем? До какой степени дружеские отношения важны для реализации вами того, что вам нужно и чего вы хотите от жизни? Если у вас мало или совсем нет друзей, почему это так? Это случилось сравнительно недавно – например, после женитьбы, после того, как работа стала поглощать больше времени, после повышения в должности, после развода, после того, как вы испытали серьезную потерю или переехали из родного города?

Когда вы думаете о ваших лучших дружеских отношениях за последние пять лет, можете ли вы сказать, что они развились и стали более глубокими? Согласно опросу Гэллапа, люди, у которых есть лучший друг на работе, в семь раз чаще увлечены своей работой, делают больше за меньшее время, с ними реже происходят несчастные случаи, и они более склонны к инновациям и обмену новыми идеями. Удовлетворенность сотрудников повышается почти в полтора раза, если на работе у них есть тесные дружеские отношения. (И если ваш лучший друг правильно питается, то вероятность того, что вы сами будете правильно питаться, в пять раз больше.)

Представьте, что у вас нет друзей, – что тогда было бы? Это может показаться странным упражнением, но запишите три причины, почему полное отсутствие друзей может сделать вашу жизнь беднее (не к кому обратиться в кризисной ситуации и во время праздника, никто не будет оплакивать ваш уход и т.д).

1. __________________

2. __________________

3. __________________

 

Напишите вашу сегодняшнюю историю (или хотя бы попытайтесь)
Это первые шаги в процессе, который мы разрабатывали и совершенствовали годами на основании обратной связи, которую давали нам наши слушатели. Он начинается с написания вами вашей сегодняшней истории – первого эскиза. В итоге после усердной и честной работы и нескольких эскизов вы создадите историю, которая точно отражает, как обстоят дела в вашей жизни. Затем вы покончите с сегодняшней историей, возведя ее в статус своей старой истории, и замените ее новой, направленной в будущее. Но мы забегаем вперед – особенно с учетом того, что большинство людей, с которыми я работал, не могли «получить» свою сегодняшнюю историю с первой попытки.

Шаг 1. Выделите важные сферы своей жизни, где истории, которые вы рассказываете себе или окружающим, явно не работают. Они просто-напросто не ведут вас туда, куда вы хотите попасть, – например, в области личных взаимоотношений, в работе, финансовом и физическом здоровье, с вашим начальником, дочерью, утренней рутиной. Спросите себя: в каких сферах я явно не смогу оказаться там, где я хочу быть, с имеющейся историей?

1. __________________

2. __________________

3. __________________

4. __________________

5. __________________

Продолжите список, если у вас этих сфер больше.

Шаг 2. Сформулируйте как можно четче историю, которая у вас не складывается. Запишите ее. В итоге мы будем называть ее вашей старой историей.

Вот пять примеров историй людей. Я думаю, что не будет преувеличением сказать, что все пятеро были весьма успешными в профессиональной сфере.

Грег: «Я испытываю неодолимую всепоглощающую потребность в достижении результата, оставаясь полностью ответственным за производительность моей компании (особенно за плохую производительность). Именно так должен поступать лидер. Это приходит с расширением сферы влияния. Все, что я делаю, я делаю для того, чтобы моя семья получала все лучшее, но они этого не понимают. Они не понимают, особенно моя жена (!), что дома мне нужно обдумать вопросы, с которыми я сталкиваюсь в работе. На работе, когда сложно достичь нужного результата, мне приходится вникать в суть проблемы и выбирать правильный способ действия. Ведь именно меня в итоге спросят, что мы сделали для того, чтобы исправить ситуацию. Мне нужно иметь ответы, а значит, у меня нет времени позволить команде искать свой способ».

Джанин: «Моя жизнь – такая, как есть, – не оставляет мне времени на себя, и меня это вполне устраивает. Время на занятия спортом – это время, которое мне нужно провести с семьей или потратить на работу. Я не могу позволить себе роскошь концентрироваться на чем-то столь эгоистичном. К тому же питаться правильно тоже сложно – так зачем волноваться по этому поводу? Главное, что я ем что-то – неважно что. В любом случае правильная пища есть не везде. У меня довольно быстрый метаболизм, поэтому нет ничего страшного в том, что я не питаюсь правильно; иногда даже хорошо съесть много нездоровой пищи – это неплохо снимает стресс».

Пол: «Я – мошенник, крадущийся под радарами. Я нахожусь там, где я есть, по чистой случайности. Я не знаю, что делаю, и цепенею от страха при мысли, что люди выяснят правду. Я усердно работаю и боюсь покидать офис, потому что, если все обнаружится, меня уволят. Я подумывал о личном коучинге для топ-менеджеров, но в глубине души я не верю, что это поможет. Я также нарушил договоренность с женой о разделении обязанностей по уходу за детьми, так что потерпел неудачу и в этом. Моя работа принесла мне больше невзгод и ощущения неудачи, чем возможностей для того, чего мне действительно хотелось в жизни».

Триша: «Моя прекрасная работа изменилась радикально. Компания создала организацию, которая не имеет ни малейшего смысла и организационно настроена на провал. Моя зона ответственности колоссально выросла, в нее вошли бизнесы и люди, над которыми у меня нет никакой власти. Компания хочет получить от меня ответы – хотя следовало бы решать эти вопросы на структурном или стратегическом уровне. Количество работы у меня внезапно увеличилось как по требованиям, так и в объеме, и у меня просто нет достаточного числа людей, чтобы реализовать ожидаемое. Я разочарована, я рассержена, я возмущена».

Кен: «Я тридцатипятилетний афроамериканец, топ-менеджер одной из самых крупных и многообещающих компаний в мире. Я поднялся по службе очень быстро и сейчас нахожусь в сложном положении. Никто не может понять или представить, с чем я ежедневно сталкиваюсь. У меня так много ожиданий, которым нужно соответствовать – как на работе, так и дома. Моя семья должна попытаться понять, насколько усердно я работаю и сколько я делаю для них. Они не знают, как этот ужасный страх провала давит на меня каждый божий день. Голос внутри меня повторяет: “Ты не можешь обмануть ожиданий, ты не можешь подвести людей”. Но голос также говорит: “У меня нет времени на себя, у меня нет ощущения контроля, и рано или поздно мои упущения будут обнаружены”. Мои ожидания от работы находятся вне зоны моей компетенции. Дома похожая ситуация. Я люблю свою жену, но знаю, что она будет нападать на меня, если я сделаю что-то неправильно, и, возможно, будет права. В конечном счете я просто закрываюсь и в мыслях, и в эмоциях. У меня нет времени на друзей или общественную жизнь. Внутри я полностью сокрушен, и у меня нет представления о том, что с этим делать».

Перед тем как вы начнете писать вашу собственную старую историю, оживите ее. Записывайте свои объяснения, свои размышления по поводу того, почему вы живете именно так. Изложив все на бумаге, вы сможете увидеть, изучить, сделать вывод, как развивается (или застыла) история. Пишите так, как вы обычно говорите наедине с самим собой. Не сдерживайтесь. Если ваш внутренний голос рационализирующий, ищущий козла отпущения, пишите именно так. Если он резкий или горделивый – пишите так же. Эта история, как минимум сначала, предназначена для ваших глаз – ни для чьих больше, поэтому пишите историю без страха, у вас нет необходимости быть дипломатичным или политически корректным. На определенном этапе у вас может возникнуть желание поделиться ею с окружающими, как это делали многие люди на наших семинарах.

Ниже несколько приемов для создания наиболее достоверной истории.

Подчеркнутое искажение своего голоса часто облегчает осознание того, насколько на самом деле деструктивна и нелогична история, которую вы рассказываете себе. К примеру, если вы чувствуете, что вас используют и считают это само собой разумеющимся, слушайте голос и фиксируйте на бумаге и суть, и эмоции. Не стоит писать приглушенные, немного неискренние слова: «Когда я прихожу домой, я не могу уделить своим детям столько времени, сколько они хотят, потому что мне еще надо сделать несколько рабочих звонков», – как написал один из наших слушателей в своем первом варианте старой истории. Отпустите себя, как это сделал он, когда добавил свой жалобный, незрелый, но искренний внутренний голос к окончательному варианту: «Мои дети не ценят того, что я делаю. С их стороны нетактично преследовать меня, и я действительно сержусь на них, потому что они хотят, чтобы я играл с ними в “Монополию”, едва войдя в дверь». Если вы думаете именно так, неважно, насколько ужасно это звучит, – записывайте это.

Как писатели и киносценаристы пишут десятки черновых вариантов, пока не сочтут результат подходящим, так и вы будьте готовы к тому, чтобы несколько раз переписывать вашу неэффективную старую историю, пока верно не ухватите ее голос, смысл и суть. Люди рассказывали мне, что они переписывали ее три, восемь, пятнадцать раз. Когда все будет правильно, вы поймете это.

Как писатели придают особое значение деталям, так и вам следует сделать свою старую историю настолько детальной и точной, насколько вы сможете. Уловите логику вашего мышления и нюансы того, как вы говорите сами с собой. Элементы истории, которые делают ее убедительной или неубедительной (тема, тон, основные действующие лица, темп), придают краски и структуру жизни, поэтому постарайтесь зафиксировать их на бумаге.

Хорошо. Теперь нанесем удар вашей старой истории.

Старая история:

______________________________________

______________________________________

Обратите внимание на то, что вы чувствуете, когда читаете и пишете вашу старую историю. Люди часто испытывают шок, смущение, даже ненависть к самим себе, когда пишут и читают свои старые истории, так как они впервые сталкиваются с собственными обоснованиями. «Эта история оказывает на меня удручающее воздействие, когда я пишу ее», – написал один человек в своей истории.

В конце концов, вы только тогда сможете написать свою новую историю, когда выделите то, что было ошибочным в старой. (Если в истории нет ничего ошибочного, тогда незачем писать новую, не так ли?) Как сделать это?

Шаг 3. Найдите ошибочные элементы в вашей старой истории, задав себе три вопроса об истории в целом и о каждом ее отдельном элементе.

1. Приведет ли меня эта история туда, куда я хочу попасть (оставаясь при этом верным моим моральным принципам и убеждениям)?

2. Отражает ли история реальность настолько, насколько это возможно?

3. Побуждает ли история меня к действию?

Эти три вопроса – основа трех правил рассказывания хороших историй, о чем мы поговорим детально. Ваша старая история обычно не соответствует одному или нескольким из этих правил, а часто и всем трем. Я называю их условно: цель, правда и действие, исполненное надежд. Отсутствие одного или нескольких из этих критериев делает вашу старую историю дефектной и в итоге не поддающейся переработке. С другой стороны, в вашей новой истории все три правила будут выполняться. Вы просто не можете рассказать хорошую историю, не выполнив каждый из этих трех элементов.

Итак: работает ли старая история на вас?

Ответ можно найти, сопоставив ее с вашими жизненными целями. Двигает ли история, которую вы написали выше и в которой вы уже живете какое-то время, вас к реализации и сохранению верности этой великой цели?

 

Глава 2
Предпосылки вашей истории, цель вашей жизни
В центре Орландо есть две башни, по пятьдесят метров высотой каждая, разделенные расстоянием в десять метров. Каждый, кто пройдет по доске, соединяющей крыши этих башен, получит в награду от моего института гарантированный чек на пять миллионов долларов. Налоги платим мы. Шансы на успех – восемьдесят процентов. Это не шутка. Хотите?

Когда бы я ни делал это предложение на наших семинарах, на которых обычно присутствовало от пятнадцати до тридцати человек, иногда поднималась одна рука, реже больше трех, часто ни одной. (Я говорил им, что это гипотетическое предложение, только после завершения упражнения.)

Затем я добавлял, в интересах полного раскрытия информации, что предпочтительнее осуществлять переход утром, после того как рассеется туман. И что могут быть некоторые проблемы из-за ветра, хотя его порывы редко бывают сильными. Есть желающие? Иногда оставалась одна или две руки, иногда ни одной.

Я сказал о размере доски? Тридцать сантиметров в ширину, толщина – три сантиметра. Это ни в коем случае не должно пугать вас: если бы доска лежала на полу, вы бы абсолютно точно прошли по ней и не покачнулись. (Нет, вы не сможете выиграть деньги, если будете ползти по ней на животе. Кто-нибудь обязательно спрашивает об этом.) Итак, пять миллионов, шансы на успех – восемьдесят процентов. Эй?

Снова одна или две руки.

Очевидно, предложение еще недостаточно привлекательно. Хорошо, тогда любому, кто перейдет с крыши на крышу – всего десять метров по крепкой доске, достаточно широкой, чтобы вы могли по ней пройти, – институт заплатит пятьдесят миллионов долларов, без налогов.

На этот раз вверх поднимаются четыре или пять рук (пять миллионов баксов – теперь уже не то, что раньше). Видимо, предложение все еще недостаточно привлекательно. Посмотрим…

Хорошо, а если так: вы стоите на крыше башни А. В десяти метрах от вас, на крыше башни Б, стоит ваша семья. Чтобы спасти жизнь своих близких, вам надо пройти по доске. Кто сделает это?

Догадайтесь сами, сколько рук взметнулось вверх.

«Тот, кому есть “зачем” жить, – говорил Ницше, – может выдержать любое “как”».

Вы догадались правильно: каждый раз руки поднимали все. В своей вдумчивой и влиятельной книге «Что важнее всего: жизнь в согласии с ценностями» Хайрум Смит приводит похожую аналогию, чтобы проиллюстрировать, насколько наши действия зависят от ставок на кону. Правда, бывают исключения. Я знаком с человеком, который, получив такое предложение – рискнуть своей жизнью ради жизни членов своей семьи, сказал, что он не пошел бы по этой узкой доске над бетоном, борясь со случайными порывами ветра и имея шанс умереть один из пяти. Кстати, я выбрал «восемьдесят процентов шансов на успех» произвольно, так как никто из нас в реальности никогда не совершал такого перехода.

Я привел пример с деревянной доской не для того, чтобы показать людям, что предотвращение вреда их семьям (их конечная жизненная цель) – это цель, важная цель, но не та цель, не та причина, по которой вы находитесь на земле, а для того, чтобы продемонстрировать, как сильно меняются наша история и наша готовность тратить энергию и рисковать, когда есть великая цель. Короче говоря, когда на кону крупные суммы денег, почти никогда не являющиеся главной целью, – никто не пройдет по этой доске. Когда на кону любовь, жизнь и то, ценность чего нельзя измерить, – пойдут все.

Цель – это эпицентр истории жизни каждого. Цель – одна из трех основ хорошей истории.

Без цели герои книги или фильма не смогут совершить ничего интересного, значимого, запоминающегося, стоящего. Без цели наша жизненная история не имеет смысла. Без цели наша жизнь просто «проходит» (что бы это ни значило), но в ней нет организующего принципа. Мать четверых детей, слова которой приведены в книге Дэна Макадамса The Redemptive Self: Stories Americans Live By («Спасающий себя: истории, которые проживают американцы»), выразилась, пожалуй, наиболее красноречиво и с иронией, сказав: «Я знаю, что делать, когда я просыпаюсь каждый день, но действительно ли я знаю, куда я иду?» Без цели почти невозможно полностью делать что-то. Быть выдающимся.

С другой стороны, имея цель, люди делают потрясающие вещи: хорошие, умные, продуктивные, часто героические, беспрецедентные вещи. Например, большое число курящих женщин, которые не могут бросить курить, делают это, как только обнаруживают, что беременны. Внезапно появляется цель, более высокое призвание, которое влияет на них больше, чем самое непреодолимое пристрастие. Следующие девять месяцев эти женщины совсем или практически не притрагиваются к сигаретам. Это впечатляющая победа. Новая цель – защищать растущую жизнь – преуспевает там, где более мелкая цель – не причинять вреда своему здоровью – регулярно терпела поражение, несмотря на все просьбы беспокоящихся супругов, родителей, друзей. Возможно, эти просьбы не курить были неудачны потому, что цель не выглядела столь большой, как в теории: рак легких, эмфизема и прочие проблемы со здоровьем могли случиться, но также могли и не случиться. Но даже если они и могли бы быть, они растворялись в тумане будущего – возможно, очень далекого. Наоборот, нет ничего более абстрактного, чем жизнь, которая начинается в вашем животе. Ребенок двигается внутри вас. Так эти женщины сильно изменяются, побуждаемые благородной целью.

А затем – догадайтесь, что происходит? Спустя несколько месяцев после того, как они принесли в мир новую жизнь, большинство из них снова начинают курить. Я не собираюсь подвергать критике курящих молодых матерей. Само собой разумеется, что нет недостатка в людях, включая вас и меня, которые делают вещи, противоречащие их собственным интересам и интересам тех, о ком мы заботимся больше всего. Я уже делился с вами некоторыми их историями, рассказами, которые превращаются в противоречия. «Мой сын Ной – самое важное, что есть в моей жизни», – пишет один топ-менеджер в своей анкете. Но на вопрос «Если вы будете продолжать в том же духе, чего вы достигнете в итоге?» по нашей шкале, где 1 означает «проблемы», а 5 – «то, чего я хочу добиться», он оценил ситуацию с семьей на 1. Он отметил, что почти все, что могло бы сильно повлиять на здоровье и развитие его сына, находилось в бедственном положении: отношения менеджера со своей женой, количество времени, которое он уделял (или не уделял) сыну, качество времени, которое он проводил с ним (полностью отстраненно). В этом примере, как и во многих других, дело не в том, что у человека нет цели. Несомненно, она у него есть – как минимум он заявляет об этом, тем не менее он рассказывает историю, которая вряд ли поддерживает эту цель. И если это так, то что же на самом деле значит – иметь цель? Вы просто заявляете о том, что у вас есть цель, чтобы защитить себя? Или вы не понимаете значения слова «цель»?

Цель – это то в вашей жизни, за что вы будете бороться. Это территория, которую вы будете защищать любой ценой. Цель – это не то же самое, что намерения, а скорее моторчик для них; это все то, что объясняет, почему у нас есть силы на одни вещи и нет – на другие. И хотя топ-менеджеры, процитированные выше, и десять тысяч других, кого я видел, могут действительно озвучивать свои цели себе и окружающим, этого недостаточно; фактически это даже не стоит одобрительных похлопываний по спине, поскольку они продолжают жить, как жили, что совсем мало или вообще не поддерживает выбранную цель. Безусловно, сказать, что у вас есть цель, и затем не делать ничего, чтобы ее достичь, – это прежде всего притворство, а в итоге – трагедия.

Многие люди, которые живут таким образом, когда их заставляют думать, быстро определяют, что они называют действительной целью в жизни. На семинарах мы просим своих слушателей подумать об этом вопросе и затем подумать о нем еще раз, потому что ответ на него придется записать. Посмотрев на него, можно решить, действительно ли это настоящая цель, то есть то, ради чего можно жить и умирать.

Для нахождения настоящей цели иногда требуется потрудиться. К счастью, требуемыми навыками осчастливлен каждый человек.

Некоторым людям определение их цели дается удивительно легко. Человек чувствует ее в самой глубине своей души; цель всегда была там, даже если она потеряна давным-давно и оставалась невысказанной самому себе и тем, кто стал объектом этой цели (серьезная, постоянная цель практически всегда вызвана желанием благополучия окружающих). Одновременно и ускользающая, и очевидная даже слепому природа цели напоминает легендарное заявление члена Верховного суда США Поттера Стюарта, объясняющего, что такое порнография. Испытывая трудности в определении, он сказал: «Я узнаю ее, когда увижу».

Вы узнаете цель, когда увидите ее. Целью Эрика Вейенмайера, ослепшего в подростковом возрасте, было доказать, что для него и для кого угодно доступно все, – поэтому он стал альпинистом, который покорил все семь величайших вершин мира, включая Эверест. Целью Дэниела М., руководителя, который участвовал в нашем семинаре вместе с командой своих топ-менеджеров, было во что бы то ни стало наладить контакт с дочерью. Поэтому он каждую неделю назначал встречу за ужином дочери-подростку, которую практически не замечал с самого рождения. Каждый вечер среды он выносил ее обоснованное презрение, пока наконец она не повернула свой стул (немного, но так, что ее спина уже не была полностью обращена к нему), пока она не начала отвечать ему односложными фразами, пока наконец она не стала говорить с ним, пока – после трех лет его настойчивого и последовательного стремления к цели – она не позволила ему стать любящим отцом, чего хотели они оба.

Чтобы создать поддающуюся обработке выполнимую новую историю, вам придется задать себе много вопросов и потом ответить на них. Это ничуть не менее важно, чем те вопросы, которые касались цели. Цель – это парус на лодке, закваска в хлебе. Как только вы понимаете вашу цель, то есть что именно для вас значимо, все становится на свои места. Четко определить цель – и есть ваше определение правды. В чем цель вашей жизни? Чтобы вами гордились ваши родители? Чтобы дети были в безопасности? Стать самым успешным в своем кругу? Сделать мир лучше? Чтить Бога? Дожить до ста лет? Искать приключения и риск? Какова бы ни была ваша цель, лучше, чтобы у вас было то, ради чего вы будете идти по узкой доске в пятидесяти метрах над землей (неважно, будут там порывы ветра или нет) семь дней в неделю, не задавая вопросов.

Как только вы найдете свою цель, у вас будет возможность пережить историю, которая приводит в движение вас и окружающих.

 

Надпись на вашем надгробии
Помните, как ваша мама спрашивала вас: «Что это за истории ты мне рассказываешь?» («Это твоя выдумка или действительно правда?») Здесь есть допущение: «История – это то, что вы сочинили для того, чтобы не оказаться в трудном положении». Но ваша мать допускает ту же ошибку, что делают многие, когда думают об историях. Мы не можем понять, что все, что мы говорим, – это история, ни больше ни меньше. Было бы более точно, если бы мама сказала: «Я знаю, что ты рассказываешь мне историю, но я должна знать, точно ли отражает твоя история факты или же ты умышленно так их подстраиваешь, чтобы выбраться из трудного положения или получить то, что ты хочешь». С другой стороны, ни одна мать, слава богу, так не говорит. В каждой истории важно понимать цель, стоящую за словами. Критически важно первым шагом в корректировке наших историй обеспечить, чтобы история, которую мы рассказываем в данный момент, была связана с нашей абсолютной жизненной миссией (фраза, которую я широко использую вместо слова «цель»). Наша абсолютная миссия – это то, что постоянно обновляет ваш душевный настрой, то, что заставляет вас остановиться и понюхать розы. Это неукротимая сила, которая побуждает вас к действию тогда, когда ничто не в силах это сделать, хотя она может и остановить вас всего лишь шепотом в ваши самые спокойные минуты; это суть вашей души и, как говорится, ветер в ваших парусах. Она расшифровывает самые невероятные цели, которых вы хотите достичь здесь и сейчас, и способ, которым, по вашему мнению, вы должны сделать это (то есть вы преследуете цели с учетом ваших ценностей и убеждений).

Наша абсолютная миссия должна быть четко определена. Если вам кажется это сложным, спросите себя: «Если бы я стоял под сводами храма и слушал, как люди превозносят меня на моих собственных похоронах, как удалось это сделать Тому Сойеру и Гекльберри Финну, что бы я был рад услышать?» Что могло бы быть сказано там или над моей могилой, что привело бы меня к мысли: «Эгей, да я прожил жизнь не зря»? Представляя конец своей жизни, находя ответ на вопрос «Каким я хотел бы, чтобы меня запомнили?» или «Какое наследие я хочу оставить?», вы задаете себе единственно важные ориентиры – фундаментальную цель, которая впредь будет определять все, что вы делаете. Представляя себе конец своей жизни, вы, проще говоря, берете паузу, чтобы определить, что в вашем случае можно считать содержательной жизнью.

После прочтения этого параграфа закройте глаза. Представьте себе ваш надгробный камень. На нем выбиты ваше имя, дата рождения и воображаемая дата смерти. Видите их? Что написано ниже? Это просто слова «Любимому мужу, отцу, брату…» и так далее? Устраивает ли вас это? Или там написано что-то большее? Необходимо ли это?

Я, конечно, знаю, что эпитафии почти никогда не отражают абсолютную цель покойного. Обычно там будет написано что-то вроде: «Он жил, чтобы помогать другим», хотя сложно выяснить, действительно ли это была его жизненная цель или это цель, которую решили увековечить наследники. Но ничто не мешает вам представить свое собственное надгробие, если нет никакой другой причины, кроме как задуматься о том, где над вами берут верх.

Это конец игры, эндшпиль. Вы должны ответить на этот кажущийся простым, безумно простым, вопрос наиболее удовлетворяющим вас образом. Если вы не сделаете этого, будет практически невозможно произвести необходимые изменения курса, в которых ваша жизнь почти наверняка нуждается.

 

Ваша абсолютная миссия, вслух
Когда я работаю над тем, чтобы люди определили и уточнили свои абсолютные миссии, я почти всегда обращаюсь с ними жестко. Я подвергаю их энергичному допросу, чтобы удостовериться, что они придут к своему «ответу», не вводя себя в заблуждение или неправильно охарактеризовав себя. Поразительно, но практически никто не находит свою абсолютную миссию с первой попытки. Зачастую они предлагают цели, звучащие серьезно и правильно: «Моя абсолютная миссия (когда я стану управляющим директором фирмы) – обеспечить своей семье финансовую безопасность, которой у меня никогда не было». Но после тщательного изучения эти цели оказываются незначительными, недоделанными или не находящимися на самом фундаментальном уровне, например: «Моя абсолютная миссия – стать выдающимся отцом, мужем и лидером в своем сообществе, а также примером для последующих поколений».

Принимая во внимание ее – часто невидимое – влияние на вас, ваша абсолютная миссия заслуживает того, чтобы быть записанной как можно раньше и изменяться и углубляться с каждым проходящим годом, вплоть до самой смерти. Но большинство людей никогда не записывают свою цель. Либо заявляют о ней во всеуслышание. Либо думают о ней в простейшей форме. Часто впервые цель жизни человека формулируется на его похоронах, и только если ему повезет с оратором, который видит его цель такой, какая она есть. На двухдневных семинарах в Орландо мы поощряем, скорее даже заставляем людей, чтобы они действительно написали свою абсолютную миссию – точно так же, как они должны описать свою старую и новую историю, точно так же, как они будут писать свои обучающие миссии и ритуалы (об этом позднее). Фиксирование своей абсолютной миссии в письменном виде год за годом является самым важным навигационным инструментом, который всегда доступен нам, человеческим существам. Так как абсолютная миссия связана с серьезными большими вещами, с немаленькими целями, язык, используемый в ее описании, часто возвышенный, возможно, даже напыщенный. Хотя мы, конечно, поощряем своих участников выбирать свои собственные слова для того, чтобы выразить себя, слово «выдающийся» используется наиболее часто.

Ниже приведены примеры абсолютных миссий наших слушателей. Я не буду говорить, какие из них, по моему мнению, еще не готовы; я не скажу, на какие солидно звучащие истории в результате не обратили внимания:

«Стать для своих родителей выдающейся дочерью, выдающейся сестрой для Боба и самой позитивной и несущей мир силой в своей сфере за последние десять лет».

«Стать человеком с крепкими родственными связями, чья преданность семье будет вдохновлять остальных».

«Стать образцом для работающих матерей и выдающимся волонтером».

«Моя миссия – жить счастливой жизнью, быть успешной в работе, нацеленной на будущее супружество и будущую семью. Ключи к этому счастью у меня, а не у кого-то еще».

«Жить так, чтобы создавать надежды для других».

«Знать, что мои действия и слова вдохновляют и приносят выгоду моей семье, моим студентам и всем чувствующим существам».

«Я сосредоточен не на точке назначения, а на путешествии, которое ведет меня туда».

«Пылко любить и быть любимым моей женой и тремя сыновьями. Иметь основанные на уважении и заботе взаимоотношения со своими братьями, сестрами и друзьями. Вести вперед с помощью силы и заинтересованности. Оставить положительное и долговечное наследие для людей, которых я знал и любил».

«Хочу передавать другим главные ценности».

«Быть признанным как высокоэффективный сотрудник. Иметь сильное положительное влияние».

«В ближайшие пятьдесят лет сделать больше, чем за прошедшие пятьдесят».

«Воспитать двух дочерей так, чтобы они стали счастливыми и самореализовавшимися людьми. Привить им трудолюбие и стремление заботиться о людях. Добиться того, чтобы они дружили и всю свою жизнь оставались друг другу близкими людьми. Продолжить развиваться и расти самому».

«Служить Господу Богу через службу другим людям, своей семье, своим коллегам и людям/группам людей».

«Совершить что-то значимое, что иначе не смогло бы произойти. И таким образом создать средства для лучшего будущего своей семьи».

«Моя миссия – стать всем, чем я могу быть».

«Жить для своей девушки и семьи, друзей и коллег, и чтобы они всегда знали, что я тот человек, на которого они могут положиться».

«Моя миссия в жизни – быть счастливым».

«Моя конечная цель – продолжать испытывать благоговение перед Вселенной и всем сущим в ней».

«Остаться в памяти людей как тот, который победил Агасси во второй половине его спортивной карьеры» [8].

«Исследовать и изучать мир».

«Доказать, что у меня может быть все: и близость к Богу, и горячая любовь к мужу, и заботливое руководство своими детьми, стоящая карьера, интеллектуальная профессия и здоровое тело».

Какая у вас абсолютная миссия? Перед тем как вы запишете ее (используя любые слова, которые выражают ваши мысли и движут вами; в конце концов, вы пишете это для себя, и больше ни для кого), задайте себе следующие вопросы:

Каким бы вы хотели запомниться другим?

Какое наследие вы больше всего хотели бы оставить после себя?

Что бы вы хотели, чтобы люди говорили на ваших похоронах?

За что стоит умереть?

Что делает вашу жизнь стоящей того, чтобы жить?

В каких сферах вашей жизни вы должны быть действительно выдающимся, чтобы реализовать свое предназначение?

Моя абсолютная миссия:

______________________________________

______________________________________

 

Фальшивые цели
Из всех тех, с кем мы работали, спортсмены мирового уровня были одной из двух групп, которые постоянно превосходили других благодаря присущему им пониманию концепции жизни как истории и согласию с тем мнением, что реализовать правильную историю можно, только сознательно ставя амбициозную достижимую цель и затем добиваясь ее. (Второй такой группой были представители правоохранительных органов.) Но, как вы увидите, даже спортсмены прилагают очень много усилий, чтобы попасть в яблочко – добиться конкретной серьезной цели, которая определяет каждый выбор в жизни.

Кто бы мог подумать, что спортсмены могут поучить нас, как составлять истории? А это так. И тому, на мой взгляд, есть несколько причин. Во-первых, карьера спортсмена сравнительно коротка, и ее линию, так же как линию истории, можно легко представить – гораздо проще, чем, скажем, линию всей жизни или карьеры, которая длится сорок или пятьдесят лет. Во-вторых, саму конкуренцию – будь то матч, турнир или сезон – можно легко описать в терминах истории, с началом, серединой и обязательным концом, и тоном, который также не подвергается обсуждению (например, победа и/или статистически измеримые усовершенствования = счастливый конец). В-третьих, с самой ранней юности жизнь спортсмена очень структурирована, как с точки зрения ежедневного и сезонного распорядка, так и с точки зрения физического состояния (тренировки, встречи, поддержание формы, отливы и приливы энергии, сама геометрия рабочего пространства, частые потенциальные возможности различимых поворотных моментов). Поэтому структура, один из базовых элементов истории, довольно скоро становится неотъемлемой частью его жизни. В-четвертых, на пике конкурентоспособного возраста, когда повседневная жизнь спортсмена радикально отличается от жизни большинства людей, ему требуется дополнительная структура, чтобы сохранить рассудок и поддерживать достижения; история также ничего собой не представляет, если она не структурирована.

Я думаю, что существует и еще одна причина. Если вы войдете в топовые уровни спортивных состязаний, где каждый либо обладает реактивной подачей, либо забрасывает мяч на 320 ярдов, либо безукоризненно владеет техникой (так же, как и вы), то увидите, что разница между первым номером и номером 427 практически всегда не только в физических данных. Разница может заключаться в лучшей, чем у противника, истории; но выдающейся истории у вас не будет, пока вы правильно не определите вашу цель.

Одна из ведущих теннисисток мира (назовем ее Барбарой) обратилась ко мне в надежде восстановить свою игру. С тех пор как два года назад (от момента обращения ко мне) она поднималась до пятого места в рейтингах, ее рейтинг значительно упал, и в тот момент она проигрывала в первом и втором раундах турниров гораздо менее талантливым игрокам. Еще больше беспокоило Барбару и ее окружение то, что соревновательность и работа перестали быть для нее источником удовольствия. Она испытывала естественное волнение и улыбалась доверчивой улыбкой, когда впервые посетила меня, но теннис, как она твердо заявила, радости больше не приносил. Это стало как припев к песне. Она хотела изменить положение вещей.

– Какова ваша история? – спросил я, когда она села напротив меня. – Почему вы играете в теннис?

Я видел, что это не то, чего она ожидала.

К ее чести, она отшутилась. После пары вопросов она сказала:

– Я думаю, что… – и затем взяла паузу, чтобы подумать еще: – Я хочу иметь успех.

– Что это означает? – спросил я.

– Чтобы стать первой в мире, – сказала она довольно неуверенно.

– Хорошо. Вы хотите стать номером один в мире. Когда все кончится, у вас на могиле будет написано: «Она была номером один в мире». Вам это подходит?

Она выглядела ужасно недовольной и покачала головой. Я снова спросил:

– Почему вы играете?

Она вздохнула и подумала еще немного:

– Я хочу, чтобы у меня был красивый дом. Мне нравятся красивые машины. Я люблю машины. Боже, все звучит так ужасно. Я не хочу, чтобы это было на моей могиле. Вы просто сбиваете меня с толку.

Мы еще несколько раз проделали это упражнение, и каждый раз она так же быстро отказывалась от своего ответа, как и предлагала его.

– Вот ваше задание на сегодня, – сказал я ей. – Я хочу, чтобы вы действительно подумали о том, в чем ваша абсолютная миссия. Что происходит с вами? Что заставляет вас играть? Это пришло из вас, ни от кого больше. Ни от тренера, ни от матери, ни от вашего агента, ни от спонсоров. Не возвращайтесь ко мне, пока не сможете рассказать мне об этом. Хорошо?

Она ушла. Она не улыбалась.

На следующий день Барбара вошла в мой кабинет. На самом деле это неточная формулировка – она просто ворвалась в мой кабинет. Она была оживлена. Она не переставала улыбаться.

– Я сделала это, сделала, – сказала она, едва присев. – Я думала об этом всю ночь и наконец сделала это. Но я боюсь рассказать об этом вам.

– Почему?

– Вы подумаете, что это глупо. Может быть, вы решите, что это не стимулирует меня.

– А вы попытайтесь.

– Хорошо, – сказала она и сделала глубокий вдох. – Я хочу быть источником радости. Я хочу быть источником радости для каждого, о ком забочусь, и для всех, кто смотрит мою игру.

Я кивнул:

– И если на вашей могиле напишут: «Она приносила радость людям повсюду», вы будете довольны?

– Да, – сказала она, кивая и широко улыбаясь.

– Будет ли вам страшно проиграть, когда вы уже там?

– Нет, если я – источник радости. – Она сделала паузу: – Что вы думаете?

– Я думаю, что вы завоюете больше, чем у вас было, – сказал я, – и теперь мы можем приступить к работе.

Теперь, когда она определила свою абсолютную миссию – предпосылки своей истории, – мы смогли начать конструировать ее историю в деталях, где все дороги вели к удовлетворению этой цели – цели, которая, по-моему, была благородной и амбициозной, цели, которую я искренне нахожу красивой. Барбара могла побеждать в матчах, проигрывать их, она могла преуспевать или бедствовать, она могла выносить длительные путешествия и раздражающие вопросы от прессы после полных провалов… Но все, что требовалось ей для достижения успеха в жизни, – это оставаться верной своей цели распространять радость и благодарность, позитивную энергию и восторг на теннисном корте и за его пределами. Если делать так, то даже в проигрыше может быть радость. По мере того как она начинала относиться с уважением к тому, что делает, и отдавать этому свои лучшие и максимально сфокусированные силы, а окружающие начинали ощущать искренность ее усилий, она писала блистательную жизненную историю, даже проигрывая матч. Далее мы должны были перейти к ритуалам, чтобы помочь ей выстроить историю о ее семье, здоровье, финансах, друзьях, о каждом важном аспекте ее жизни так, чтобы все они соответствовали ее ценностям и ее радостной цели. Три дня спустя мне позвонил ее тренер. «Что вы сотворили с ней? – спросил он. – Она вновь полюбила тренировки. Она не может дождаться выхода на корт. Она радуется. Она больше не недовольна и не ненавидит свою популярность».

Барбара снова начала побеждать. За следующие несколько месяцев она неизменно побеждала всех игроков, которых она должна была побеждать согласно ее рейтингу. И наконец она начала выигрывать у игроков, стоящих в рейтинге выше ее. В первых кругах ближайшего турнира «Большого шлема» – первого «Большого шлема» с тех пор, как она заново открыла для себя, почему играет в теннис, – она встретилась с одной из ведущих ракеток мира, многократной чемпионкой «Большого шлема». В пяти их предыдущих встречах Барбара едва ли выходила победительницей хотя бы в одном сете.

Барбара выиграла. Чистыми сетами. «Я совсем не боролась с собой, как я обычно делала, – приводились ее слова после матча. – У меня было столько матчей, таких как этот, где я была действительно близка к победе над лидерами, и наконец сегодня это свершилось».

Я не хочу сказать, что с тех пор ей сопутствовал непрерывный успех в состязаниях, – это не так, и после ее возвращения к высоким результатам было небольшое возвращение к прежним показателям. Но она всегда играла как источник радости и света. Открыв (или заново открыв) для себя свою истинную цель, выходящую за определение отдельных назначений в команды, призов и ежегодных побед, она не могла не быть увлечена гораздо больше, чем раньше, своей жизнью, процессом обучения, удовольствием от игры и практически каждым важным аспектом и за пределами корта. Я проработал с достаточно большим количеством спортсменов, чтобы видеть ошибочность абсолютной миссии. Стать номером один в мире, побить мировой рекорд, попасть на обложку Sports Illustrated, победить в чемпионате страны. В каждом из этих случаев, когда я заставлял своих слушателей-спортсменов выяснить, действительно ли эти цели могут существовать как окончательный критерий для определения успешности их жизни, их объяснения, так же как в случае с Барбарой, становились беспомощными и неубедительными. «Я попал на обложку Sports Illustrated – значит, я достиг успеха в жизни».

Ну а в действительности – насколько это глупо? Безопасно ли говорить, что любой может определить безосновательность, отсутствие вдохновляющей объединяющей идеи в этом уравнении? Если его обернуть в негативную форму, идея выглядит абсурдно: «Я не попал на обложку Sports Illustrated, поэтому моя жизнь не удалась».

Не поймите меня неправильно. У целей, таких как эти (у некоторых из них, во всяком случае), ценность есть. Но все эти и подобные им стремления, которые спортсмены повторяют себе с гипнотизирующей регулярностью мантры, оказываются не в состоянии уловить фундаментальную цель, которая определяет ценность и значимость жизни спортсмена. Они, как и все остальные, должны найти цель, которая удовлетворяет их потребностям, а не их желаниям. Когда жизнь человека проходит в погоне за ложной целью, это рано или поздно выясняется. Рано или поздно – лучше раньше – ложная цель окажется фикцией в реальном мире. Неправильная цель всегда ведет к неправильному концу. Целью другой теннисистки, с которой я работал несколько лет назад, было войти в десятку лучших теннисисток в мире. Ее история предполагала, что, как только она достигнет такого ранга, она наконец почувствует себя счастливой и действительно успешной. Несмотря на все мои аргументы, убеждающие в обратном, она настаивала на своих убеждениях. Когда мы начали работать вместе, она находилась в тридцатке лучших в мире. После усердной и самоотверженной работы, впечатляющей демонстрации мастерства, вызванных главным образом ее глубоким убеждением в том, что рейтинг в цифрах спасет ее от ощущения пустоты и несчастья, она сделала это. Она вошла в первую десятку теннисисток в мире.

Через двенадцать месяцев после достижения своего фантастического результата, потрясенная и расстроенная тем, что это не оказало ощутимого влияния на ее ощущение успеха и самоценности, она ушла из спорта.

В случае с топ-менеджерами ошибочные абсолютные миссии могут быть такими: стать генеральным директором, стать владельцем собственного бизнеса, стать партнером, достичь финансовой независимости, рано отойти от дел. Когда я настаиваю на тщательном изучении, действительно ли эти желания помогают в определении успешности их жизни, они быстро отказываются, как и спортсмены, от своих первоначальных ответов, но зачастую они должны прийти к этому болезненному выводу сами. На завершающем занятии одного семинара крайне успешный директор по логистике рассказал классу, что накануне ночью он смог сформулировать, какова же была его абсолютная миссия.

– Посвящать всю свою энергию и креативность моему бизнесу и продолжать делать это, пока я остаюсь еще сравнительно молодым, и не тревожиться о своих детях, если не возникает действительно кризисная ситуация, – сказал он. Затем сказал как бы в сторону: – Я знаю, что о них позаботится моя потрясающая жена и что я вернусь к ним, когда достигну полной финансовой безопасности. – Он сделал паузу. – Мне пятьдесят два года, и это никогда не закончится. А я упустил возможность узнать своих детей.

Конечно, весьма некомфортно, когда кто-то делает такие признания, – но не столько из-за того, что только что сказал изливающий душу человек, а из-за того, что многие другие в комнате (а часто это высокоэффективные топ-менеджеры) замечают, что они следуют похожим ошибочным целям. Они должны понять, что больше не знают, что им нужно, что их большой дом, который они недавно купили, скорее всего означает продолжающуюся гонку в их жизни, что они так же будут продолжать работать все усерднее и дольше, независимо от того, что они говорят сами себе. И в чем же смысл их жизни? Мужчины в особенности часто считают, что они не могут быть хорошими родителями, если не обеспечивают семью большими финансами, но однажды они проснутся и поймут, что в реальности ежедневные потребности детей тоже чего-то стоят. А им уже пятьдесят два. Или шестьдесят три.

Несколько лет назад я слушал, как Лэнс, который работал в хедхантинговой компании и приносил домой вполне пристойную зарплату, описывал мне свою собственную ошибочную абсолютную миссию. Он был убежден, что его жизнь могла быть лучше и счастливее, если бы ему не приходилось бороться за то, чтобы свести концы с концами. Он был уверен, что его финансовое состояние неразрывно связано с его счастьем. Он страстно жаждал того времени, когда он будет свободен от тяжести ежедневных счетов.

Затем он выиграл один из крупнейших единоразовых выигрышей в лотерею в истории своего штата – более 200 миллионов долларов.

Вы можете догадаться, что произошло дальше, – то, что случается со многими выигравшими в лотерею. Ему очень быстро пришлось отказаться от убеждения, что деньги приносят счастье. Вскоре он был подавлен ежедневной необходимостью управлять своими деньгами и попытался определить значимую жизненную цель. Когда я разговаривал с ним в следующий раз, он заметил, что его восприятие самого себя и общее счастье были значительно лучше до его неожиданной финансовой удачи. «Если бы я тогда знал то, что знаю теперь, – сказал он, – я никогда не купил бы билет». Предпосылки его истории (что деньги якобы связаны со счастьем) были абсолютно ошибочными. Пока мы полагаемся на ошибочные цели в движении по жизни, мы можем быть уверены, что наша жизненная история никогда не принесет полного удовлетворения. Мы можем получить то, за чем мы охотимся, но это окажется призом, не имеющим действительной ценности – по крайней мере, не за такую цену (с учетом времени и энергии, потраченной на преследование). Если вы не связаны с вашей настоящей целью, если вы бежите за неправильными вещами, вы пропускаете самую волнующую часть жизни.

Найти эту простую и правильную цель, как я уже говорил, может быть непросто. Часто требуется полжизни или больше, чтобы вернуться к ней. Люди редко могут определиться со своей целью в самом раннем возрасте и тщательно ее придерживаться. Мишель Ви, феномен в мире гольфа, – одна из редких людей такого типа, как я обнаружил, когда познакомился с ней и спросил ее, как вы может догадаться, почему она играет в гольф.

– Я играю не для себя, – сказала Мишель, которой тогда было четырнадцать лет. – Я играю, чтобы дать миру что-то хорошее. Я хочу быть для женщин заявлением того, что все барьеры и границы, с которыми мы сталкиваемся, мы навязываем себе сами. Я хочу, чтобы девушки задумались: «Если у нее получается послать мяч в среднем на 308 ярдов, что же могу сделать я?»

У меня отвисла челюсть: «Ей четырнадцать лет и она уже дошла до таких размышлений?» Большинство людей в сорок, в пятьдесят лет не настолько мудры. Перед нами человек, который строит свою историю правильно с самого начала, гармоничный человек. Неудивительно, что первым публичным жестом Мишель после перехода в профессиональный спорт стал чек на полмиллиона долларов в помощь пострадавшим от урагана «Катрина». Когда я узнал об этом, то подумал, что, независимо от того, как будет складываться ее карьера в гольфе, она уже прекрасно подготовлена к тому, чтобы прожить полную жизнь. Очевидно, что в столь юном возрасте она понимает необходимость хороших и благородных предпосылок к своей истории. Позже, когда мы с ней говорили, разговор в основном шел вокруг игры и успехов в гольфе, об элементе, необходимом для завершения ее абсолютной миссии. Она никогда не говорила о деньгах, о славе или о чем-либо, хотя бы отдаленно связанном с ними. Мне стало ясно, почему этот подросток может так легко отказываться от прогулок по торговым центрам с друзьями, а вместо этого день за днем выходит на площадку для гольфа либо на тренировочное поле, проходя лунку за лункой: у нее была необходимость совершенствоваться, так как, только совершенствуясь, она могла достичь своей цели – «Я играю, чтобы заявлять».

Недавно на долю Мишель также пришлись сложные времена в турнирах. Но ее абсолютное понимание того, зачем она делает то, что она делает, и что она представляет другим (непробиваемость ее абсолютной миссии), не только стимулирует ее усердно тренироваться, но и дает огромную уверенность в том, что ей следует сделать для реализации своего предначертания, того, что обещает служить примером работы на полной мощности.

 

Цель не забывается никогда

Как предполагает само слово, основная задача кинофильма (movie) – вызывать эмоции (move) у публики. История – это моторчик, с помощью которого совершается движение. История – это то, что движет нами, что вселяет в нас уверенность, что разбивает наши сердца. Скучная история не имеет успеха, потому что она не зажигает нас, не включает наши способности к эмпатии. Подумайте о лучших историях, которые вы когда-либо видели или слышали, и вы вспомните глубину своих эмоций по отношению к одному или нескольким персонажам.



Вот что происходит, когда люди создают свои новые истории.



Эти истории в итоге изменяют своих создателей, а также окружающих – так, как делают лучшие истории. Мы чувствуем потенциал героизма, к которому стремится автор / главный герой. Если вы действительно хотите создать историю, достаточно сильную для того, чтобы заставить вас, например, бросить курить, или более позитивно смотреть на мир, или не меньше получаса каждый вечер тратить на общение с супругой, или заблаговременно выключать мобильный телефон на выходных, – тогда вы должны создать убедительную цель, которая побудит вас внести эти изменения в свою жизнь, и внести их навсегда. Помните те потрясающие чувства, которые вы испытывали в молодости после просмотра фильма, который задевал вас так глубоко, что вы были готовы изменить свою жизнь: начать путешествовать по миру, вступить в ряды ВВС, сказать кому-то, что вы влюблены в него/нее? Именно к таким действиям должна побуждать вас ваша собственная история.



Достичь такого уровня трансформационных возможностей реально, только если история поддерживает неопровержимую цель. Например, время от времени нам выдается возможность поработать с мужчинами и женщинами из силовых органов: полиции, ФБР, спецназа, элитных антитеррористических подразделений, спецназа ВМС США (SEALs). Я каждый раз поражаюсь их готовности рисковать своей жизнью для того, чтобы делать то, что они делают. Но зачем они это делают? Как вообще они могут делать это? Если они говорят правду (а я склонен верить им – по крайней мере, к концу семинара), они никогда не делают это из-за денег или даже из-за власти. Безусловно, частично они занимаются этим из-за приключений и сопутствующего им волнения. Но в основном они делают свою работу, чтобы защитить свои семьи, общество, в котором живут, свою страну. Эта цель достаточно крупная, достаточно поддерживающая, чтобы они каждое утро могли просыпаться, понимая, что это утро может быть последним, понимая, что их могут убить или искалечить на всю жизнь. Знание того, что они делают это для своих любимых людей, заставляет их брать на себя этот огромный риск и ответственность.



Если я спрошу вас, какова ваша цель, как вы сможете определить, что она правильная? Прежде всего посмотрите, стимулирует ли вас эта цель к чему-либо по-настоящему. Некоторые цели настолько явно ошибочны (я буду усердно тренироваться, чтобы я мог ездить на хороших машинах), что человек может разоблачить их самостоятельно (возможно, с небольшой помощью). Другие звучат так хорошо, так четко и ясно, так разумно – но все-таки это не настоящие цели. Вот почему поиск чьей-либо действительной цели – это упражнение, которое требует настоящей вдумчивости и смелости быть честным с самим собой. Лэнс Армстронг, семикратный чемпион «Тур де Франс» и человек, сумевший спастись от рака, однажды сказал, что если бы ему пришлось выбирать между победой в гонке и победой над онкологическим заболеванием, он выбрал бы последнее. Почему? Потому что рак дал ему настоящую цель. Но секундочку: разве стремление стать лучшим велосипедистом мира также не дает ему цель, достаточно мощную для того, чтобы стимулировать его тренироваться каждый день еще более усердно, чем раньше, год за годом? Да – но не настолько, как рак. Плоды его цели как велосипедиста (победа, слава, даже глубокое удовлетворение) не могут сравниться с тем, что несет за собой достижение целей, связанных с болезнью (выживание, обязательство всегда отдавать себя до последней капли – физически, эмоционально, умственно, духовно; поддержка других больных раком, особенно детей). Армстронг понимал, что в иерархии целей они не конкурируют, он знал, что великим велосипедистом его сделало то, что он заболел и преодолел болезнь, а вовсе не то, что он великий велосипедист, помогло ему справиться с болезнью. Он был легендой не только потому, что чаще всех был победителем «Тур де Франс», но и потому, что он видел эту жестокую гонку как целую картину: четко понимая, когда следует брать на себя ответственность; зная, стремиться ли к победе и когда; анализируя, поможет ли это его финальной цели выиграть гонку или стоит попридержать себя в случае, если отказ от победы во вторник поможет его финальной цели победить в финале в воскресенье. Говоря короче, он, так же как все встречавшиеся мне спортсмены, понимал, что у истории о соревновании только тогда может быть правильный финал – победа, если цель действительно была абсолютной. Если ее можно написать на могиле. Он выжил. Он отдавал себя до последней капли. Эти слова стоят того, чтобы быть запечатленными на камне, не правда ли?



Абсолютная цель никогда не бывает мелкой. Она не может быть такой по определению. Она великая, героическая, эпическая. Вы не сможете пройти по доске между зданиями, если будете знать, что если упадете, это будет самой большой глупостью, которую вы сделали в своей жизни. Вы никогда не должны ставить свою жизнь на карту из-за чего-то, что не полностью соответствует вашей абсолютной цели. Дело обстоит так же, как и с целями компаний. Для того чтобы компания преуспевала во всех областях (в области прибыльности, устойчивости, морального духа сотрудников), оставалась выше всяких похвал в глазах различных сообществ, которые она обслуживает (клиенты, поставщики, инвесторы), у нее должна быть серьезная и обширная цель, а не просто стремление продать как можно больше товаров с минимальными издержками. Так же как личные истории должны стимулировать нас, если они работают, история компании должна вдохновлять людей: менеджмент, сотрудников, клиентов, инвесторов. Цель ее может быть, например, такой: «Мы стремимся предлагать всем входящим в наши двери лучшую мексиканскую кухню, которую они когда-либо пробовали». Или такой: «Предлагать самое удобное в использовании программное обеспечение для управления базами данных». JetBlue and Ben & Jerry’s – особенно яркие примеры компаний (хотя, конечно, есть и много других), чей успех в немалой степени обусловлен тем, как легендарные цели включены в культуру самой компании и тех, для кого они работают. Мотивируя сотрудников на большие свершения, эти компании оказываются способны предложить нечто большее, чем просто воздушные перевозки и просто мороженое, соответственно. Под целью и культурой я понимаю не только то, что написано в слогане или миссии компании. Хорошие слоганы есть у многих компаний. Но это никоим образом не гарантирует того, что у них есть абсолютная цель или что их сотрудникам есть до нее дело.



Недавно я посмотрел один из самых вдохновляющих телевизионных рекламных роликов, которые я когда-либо видел, – ролик компании Dow Chemicals. Меня настолько впечатлили красивые, приковывающие внимание образы, музыка и сообщение, что я тут же зашел на сайт компании, чтобы узнать о ней побольше. Там я обнаружил блестяще сформулированную цель организации. Они заявляли о своем намерении изменить лицо химии, добавив человеческий элемент (HU, как его называли в рекламной кампании) в периодическую систему Менделеева. Таким образом, сила химии была бы направлена на решение многих самых неотложных проблем человечества. Новая абсолютная миссия Dow Chemicals предполагала использовать силу химии, чтобы сделать мир безопаснее и чище, чтобы еда была на каждом столе, чтобы каждый человек на планете мог пить чистую воду.



Я понимаю, что вы можете подумать: «Разве химическая компания не является синонимом загрязнения?» Я понимаю, что практически за всем стоит «предвзятое мнение» (подробнее см. главу 4) и что наш интуитивный отклик на яркие убедительные образы и навевающая воспоминания музыка могут временно притупить наши критические способности. Но, несмотря на свой скептицизм, я не могу не считать, что это история, у которой есть великая цель (первое необходимое условие для создания хорошей истории), цель настолько благородная и воодушевляющая, что сотрудники Dow Chemicals не могут не увидеть в этих преобразованиях обновленный смысл и источник вдохновения.



Однако для того, чтобы история имела успех, она должна быть правдивой (второе необходимое условие создания хорошей истории) и подталкивать к реальным действиям (третье необходимое условие создания хорошей истории), привязанным к реальной ответственности и поддающимся контролю обязательствам. И чем больше я узнавал, тем больше я поражался. Конечно, заявленная ими благородная цель должна сопровождаться измеряемыми результатами и задачами (например, обеспечить чистой водой всех мужчин, женщин и детей к 2010 году).



Пока я колебался между скептицизмом и желанием поверить, мне стало интересно, что чувствуют люди, вовлеченные в деятельность Dow Chemicals, когда слышат эти заявления. Бегут ли у них мурашки по коже? Если их история вдохновила меня, стороннего наблюдателя, то как же она воздействует на них, на тысячи сотрудников Dow Chemicals?



Кто знает, станут ли эта эффектная цель и привлекательные обещания наследием Dow Chemicals? Время покажет. Но уже сегодня оно показывает, что для того, чтобы создать впечатляющую историю – для компании или для самого себя, – у вас должны быть впечатляющие цели.

 

Спросим себя о предпосылках
Возможно, вы подумаете: «Быть может, я устал и нахожусь в стрессовом состоянии, но я знаю, зачем я живу. Я могу чувствовать себя обессиленным, моя жизнь хаотична, но это не потому, что я не понимаю, что движет мной».

Извините меня за нахальство, но я не уверен, что все обстоит именно так, как считаете вы. В следующих двух главах, где я буду объяснять в деталях второе правило создания историй – правдивость, я постараюсь осветить, насколько мы часто считаем, что знаем, кто мы есть и какую историю мы рассказываем, хотя на самом деле мы рассказываем что-то совсем другое.

Вот два упражнения, чтобы подготовиться к этому обсуждению. Первое предназначено для того, чтобы вы привыкли переносить реальную ситуацию на воображаемую, так же как вы делали, когда пытались проверить устойчивость своей заявленной цели (какой будет моя эпитафия?). Второе упражнение нацелено на то, чтобы вы более осознанно рассматривали в общих чертах, как цель – иногда хорошая, иногда плохая, иногда манипулятивная – может скрыться в потемках, оказывая мизерное влияние.

Упражнение 1. Измените историю у себя в голове, и ваш эмоциональный отклик моментально изменится. Вот вам два примера.

Вы ведете машину вслед за едущей впереди старушкой. Она движется медленно и нерешительно. С каждой минутой вы злитесь все сильнее.

Теперь представьте (на самом деле представьте), что эта старушка за рулем – ваша старающаяся изо всех сил мама. Или ваша бабушка.

Что вы чувствуете теперь?

Вероятность того, что ваши эмоции изменились, весьма велика. Изменилось ваше мышление. Что интересно, ваш мозг не может уловить разницу между тем, что произошло на самом деле, и тем, что вы ярко представили себе.

Второй пример: вы прикуриваете сигарету, как делали уже тысячу раз. Но когда вы щелкаете зажигалкой, представьте лица ваших детей и то, через что им придется пройти, если вы умрете молодым. Повторяйте упражнение каждый раз, когда прикуриваете сигарету или собираетесь это сделать.

Эти небольшие приемы выглядят простыми, но они важны как первые шаги в деле поиска более крупной цели, которая необходима вам, если вы хотите создать правильную историю. Чтобы приучить себя к этому, как будет описано в следующих главах, полезно начинать с малого.

Упражнение 2. Для того чтобы справедливо оценить действие или событие, недостаточно разобрать его по фактам; нужно также попытаться угадать его цель. Чтобы удержаться от соблазнов, необходимо выработать понимание того, почему мы это делаем, до того как понять как.

В 2006 году одна крупная американская газета решила не публиковать хорошие новости из Ирака. Ее истории будут освещать с.мерть американских военнослужащих и местных жителей, в том числе женщин и детей (к сожалению, в материале недостатка не ожидалось); гнев и хаос повсюду; ошеломляющие оценки того, чего стоит война. Упоминаний о том, что строятся школы, об изменении обстановки, об общем прогрессе не будет.

Итак, это могут быть не только гипотезы. Медиаиздания постоянно принимают такие решения, даже если они верят, что предлагают настоящую картину мира.

Теперь, когда вы читаете в газетах заметки про Ирак, задайте себе два главных вопроса (как минимум). Первый вопрос: правда ли это, правдивы ли детали истории? И второй: какую цель преследует газета, рассказывая именно эту историю (а не, например, другую историю про Ирак)? Почему редакторы газеты считают нужным выбрать именно это сообщение?

На первый вопрос ваш ответ должен быть: «Да, это правда». Факты обычно более-менее правдивы. А что со вторым вопросом? Какова цель газеты в освещении именно этого аспекта войны? Они могут заявлять, что их репортажи объективны и что, к сожалению, практически все события, происходящие в Ираке, имеют негативную окраску (как иначе может считать любой мыслящий и чувствующий человек?). Они также могут верить в то, что они освещают события именно в главных интересах аудитории: граждане должны знать, как ужасна война. И в любом случае, если люди говорят, что газета описывает неполную картину, они должны понимать, что абсолютно полного охвата ситуации не существует. Его не существует в природе. И любое медиаиздание, заявляющее о всестороннем обзоре ситуации, говорит абсурд.

Итак, если реальная цель газеты в освещении войны (так, как это делают они) – образовывать, а также защищать аудиторию, тогда их история является настоящей, возможно, даже благородной, если не покровительственной. С другой стороны, если настоящая цель чрезмерно негативного освещения – высказать политическую позицию газеты или создать столько хаоса и сомнений, сколько это возможно, в интересах администрации президента США или какой-либо политической партии, тогда история становится низменной и лживой.

Я не берусь судить, права или неправа эта гипотетическая газета. Я выбрал этот пример, чтобы продемонстрировать, как нужно учиться наращивать мускулатуру, которая позволит нам оценивать влияние на нас и наши истории. Только так мы сможем быть уверены в том, что история, которой мы живем, является нашей и ничьей другой. Только так мы сможем быть уверены в том, что сила, движущая нашу историю, – наша цель – является серьезной, устойчивой, благородной… и истинной. Даже если вы не сделаете больше ничего из того, что я предлагаю в этой книге, а лишь зададите себе эти два вопроса о событиях, происходящих в вашей жизни, даже тогда вы уже внесете определенный уровень осознанности и обязательств в свою жизненную историю, что может иметь значимый и положительный эффект:

1. Правда ли это?

2. Зачем рассказывается эта история?

А теперь примените эти вопросы к себе и своим мотивам. Скажем, вы решили рассказать правду о своей истории своей жене, отлично зная, что ей это будет больно и неприятно. Вы рассказываете ей о том, что на прошлой неделе вы не пошли с ней в кино потому, что после очередного отнимающего все силы рабочего дня получилось так, что вы ужинали со своей секретаршей (абсолютно невинный ужин!) и забыли сказать ей об этом. Или вы рассказываете ей о том, что ваш совместный пенсионный счет за последние полгода подвергся большему удару, чем вы можете себе позволить. Когда она спросит, почему вы решили рассказать ей эту историю сейчас, рефлекторно вы ответите: «Потому, что ты должна знать об этом».

Правдива ли эта история? Да, она действительно имела место. Это факт. Зачем вы рассказываете эту историю? Здесь оказывается, что вы были не вполне честны с самим собой. После более мужественных размышлений вы понимаете, что ваша истинная цель рассказать эту историю сейчас – причинить боль; чуть раньше ваша жена сделала что-то, что глубоко задело вас, и вы искали способ отплатить ей.

Когда вы выявляете и проверяете свою цель («я хочу отплатить ей»), ваше решение рассказать ей эту историю в данный момент оказывается довольно-таки некрасивым. Выявление истинной цели в наших историях может быть неприятным или осуждающим. Может стать стыдно или горько. Но принуждение самого себя к обнаружению истинной цели может принести и приносит необыкновенные дивиденды. Однажды меня пригласила хорошо известная в то время компания, оказывающая финансовые услуги, чтобы я поприсутствовал на получасовом заседании, на котором топ-менеджмент хотел пересмотреть миссию компании, которая, как они считали, устарела и стала неубедительной. Вскоре после того, как они начали обмениваться разумными, талантливыми, даже блестящими идеями, которые должны были затронуть сердце, ум и душу старых и новых клиентов (возможно, и своих сотрудников), мне стало ясно, что их намерением было придумать слова, единственная цель которых – привлечение инвестиций. Они хотели улучшить имидж – вот и все. Некоторые из них уже бывали на наших семинарах и впечатлили меня своим пониманием необходимости поставить цель в центр истории. Но здесь, в этой комнате, среди корпоративных фруктов, бутербродов и бутылок с водой, они говорили так, будто им требовалось только найти правильные слова, оправить их – и фирма тут же волшебным образом станет вдохновлять людей и снова будет весьма успешной.

– Мы хотим создать историю, которая будет говорить, что нам можно доверять, – сказал один из топ-менеджеров, – что мы заботимся о своих людях.

Мне пришлось вмешаться:

– Думаю, что вы двигаетесь не в том направлении. Это обратная сторона того, о чем вам здесь следует думать. Во-первых, вы должны спросить себя: «Кем мы хотим стать в итоге?» И во-вторых: «Кто мы сейчас?» Затем вы сможете выработать план, как перейти от одного к другому.

С этого момента ситуация начала быстро ухудшаться. Даже при том, что несколько человек в комнате были согласны со мной, мой вклад как консультанта был довольно-таки бесполезен для них. Как сказал один из них, даже не пытаясь скрыть свой покровительственный тон: «Джим, здесь мы в реальности. Не знаю, своевременно ли сейчас беспокоиться о том, какими мы хотим быть в глубоком минусе».

 

Выравнивание
Хотя синоним абсолютной миссии – цель, также ей близок по значению и термин «основная мысль» – словосочетание, которое хорошо известно каждому рассказчику. Основная идея есть у каждой истории, и она обычно очень простая. Вы сможете ее обнаружить, хотя зачастую приходится немного поразмыслить, чтобы удостовериться, что вы выделили именно основную мысль среди прочих, более мелких идей. В каждой великой истории основная мысль повторяется почти в каждой сцене, и мы это делаем не осознанно, а в очень большой степени инстинктивно. Таким образом, каждый эпизод с точки зрения основной мысли является отражением всей истории. К примеру, основная мысль «Волшебника из страны Оз» – что ничто не заменит дом – присутствует в каждом эпизоде: когда Дороти убегает от Злой ведьмы Запада, которая хотела усыпить Тото; когда Дороти со своими друзьями находится в темном зловещем лесу; даже когда Дороти очарована красотой мира, куда она попала, местом, которое свидетельствует: она уже не в Канзасе, – все повторяет ту же самую мысль: ничто не заменит дом. Основная мысль «Крестного отца» и «Крестного отца – 2» в том, что вы никогда не убежите от своего прошлого (что интересно, это тоже вариация на тему «ничто не заменит дом»), несмотря на постоянную ошибочную веру Майкла Корлеоне в то, что семейный бизнес вскоре будет в законе. Эта идея повторяется почти в каждом эпизоде: когда юный Вито Корлеоне идет на моральный конфликт в Новом Свете, чтобы стать крестным отцом – занять позицию, похожую на ту, которую занимал человек, убивший его семью на его родине; когда его вспыльчивый сын попал в ловушку и был застрелен на автомагистрали; когда его младший сын и непосредственный наследник, жестокий и хладнокровный Майкл, уничтожил всех своих врагов в тот самый день, когда должен был предстать перед Господом Богом, чтобы стать крестным отцом своему племяннику. Так или иначе, основная идея истории перекликается или взаимосвязана со всеми эпизодами, сценами и героями, которые составляют историю (будь то фильмы «Мадам Бовари», «Ровно в полдень», «Моби Дик», книги о Гарри Поттере, Новый Завет или бесчисленное множество других), благодаря чему эти истории остаются с нами навсегда. В великих историях никогда не бывает слишком много элементов. Они никогда не забывают о маловажных проблемах. Они всегда лаконичны, изящны, обманчиво просты. Более того, в них есть внутреннее единство.

Единство, взаимосвязь – вот отличительные черты убедительных историй. Хорошая история последовательна. В ней есть внутренняя логика. Каждая мысль, которой вы делитесь, каждое слово, которое вы произносите, каждый оборот, который вы используете, – все это не может не открыть какие-либо аспекты вашей уникальной истории.

Так же как и в великих историях, основная мысль (абсолютная миссия) вашей жизни проста: она затрагивает такие темы, как семья, честь, доброжелательность к миру, целостность, и повторяется в каждой подтеме. Без этого ваша миссия потерпит неудачу. Например, если вы хотите стать замечательным отцом и мужем, от вас потребуется определенный уровень порядочности. Вы не сможете одновременно с этим быть бизнесменом сомнительной честности – потому что это идет вразрез с тем, кем вы хотите стать в качестве мужа и отца. В вашей абсолютной миссии возникает серьезное несоответствие. Если одна из целей вашей абсолютной миссии – «донести новые возможности и знания до максимального числа людей за отпущенное мне время» (как написал один из наших слушателей), но сами вы закрыты для новых знаний, не готовы совершенствоваться и открывать новые возможности для самого себя – значит, с вашей миссией что-то не то. Если одна из ваших целей – стать человеком, который относится к людям с участием и уважением, и это абсолютно верно относительно ваших руководителей и коллег, но что касается тех, кто стоит ниже вас по корпоративной лестнице, это не всегда верно – здесь также неувязка. Без корректировки и согласованности вы не сможете достичь того, что вы определили в своей абсолютной миссии. Это справедливо и для других сфер жизни. Все части тела спортсмена должны двигаться согласованно. Иначе он не достигнет своего наивысшего потенциала. Каждый выдающийся теннисист должен определенным образом уметь переставлять ноги, поворачивать тело, делать замах ракеткой, заранее замечать мяч, определенным образом утяжеляться и разгружаться, доводить удар, если он хочет быть выдающимся.

Без всех важных элементов, действующих в связке, ваша история не будет работать. Думаю, нет ничего страшного в том, чтобы на разговорном уровне описать эту согласованность как одинаковое понимание друг друга. Если бы Фрэнсис Форд Коппола и Марио Пьюзо, соавторы фильмов про крестного отца, добавили еще одну или несколько сцен, где было бы показано, что Майкл Корлеоне искренне считает, что он искупил все свои грехи перед Богом, своей семьей, что он в законе не только в своем сообществе, то история рассыпалась бы – даже если бы он продолжал возглавлять свою преступную группировку. Такая сцена полностью противоречила бы общей основной мысли истории и стала бы предметом насмешек. Тогда нас не привлекали бы эти фильмы и мы не восторгались бы точностью описания человеческой натуры, потому что, будучи фальшивыми, они нас так не впечатляли бы. Всего небольшое добавление – и история не складывается.

Если ваша абсолютная миссия вдохновляет вас – вдохновляет по-настоящему, как великие цельные непрерывные истории, – тогда все, что требуется, на месте. Ценности, которые она несет, должны быть взаимосвязаны с каждой частью вашей миссии. Если что-то в вашей жизни не согласовано с вашей абсолютной миссией (какое-либо поведение, привычки, отношения), вы должны тщательно исследовать их и либо внести изменения, либо ликвидировать их, пока все не станет согласованным.

 

Неверная связка – неверное окончание
«Бессмысленно, – говорим мы обычно, когда кто-то у.мирает молодым или по нелепой случайности, оказавшись не в том месте не в то время. – Она погибла бессмысленно. Его с.мерть была бессмысленной». Но определение «бессмысленно» может быть применимо не только к смерти, но и практически ко всему, хотя и применяется гораздо реже. Бессмысленным может быть развод, потеря работы, разрыв дружеских отношений. «Бессмысленно» всего лишь означает, что ужасное окончание истории можно было предотвратить. Совсем не обязательно, что так должно было случиться. Вы можете убедить себя, что это было неизбежно: «Это должно было случиться… На все воля Господа… Ему было уже не помочь… Так сложились обстоятельства…» Но это всего лишь манипулирование обстоятельствами постфактум, поиск оправданий. Это утешает. Но когда вы оказываетесь лицом к лицу с жестокой правдой, то ищете ответа на вопрос: действительно ли крах был предопределен судьбой? Или он был результатом сотен принятых вами ложных решений и десятков ложных историй?

Если ваш брак рассыпается из-за любовной интрижки, если вы теряете семью из-за своей страсти к деньгам и власти, если вы теряете самоуважение потому, что подделываете бухгалтерские счета, чтобы избежать кризиса в отношениях с акционерами, разве вы не будете считать эти «достижения» бессмысленными? Разве у этих историй хороший конец? Мы слишком часто не завершаем историю у себя в голове, возможно, из-за боязни или самоуспокоения. Но отказываться придумать своим историям подходящий конец очень опасно (еще одна причина представить свои поминки и то, что скажут или не скажут о вас на них). Если бы мы сделали это, то могли бы обнаружить ужасное расхождение нашей цели с нашими действиями, которое не дает нам получить от жизни то, что мы хотим, а также портит так много хорошего, что у нас уже есть. «Чтобы найти целостность в жизни, – писал Дэн Макадамс в книге The Stories We Live By (“Истории, которые мы проживаем”), – вы должны оглянуться на созданный вами миф и понять, что в нем есть хорошего – среди всех его недостатков и ограничений». Есть только одна проблема: многие боятся, что то, что обнаружится там, не будет хорошим… поэтому они игнорируют эту задачу. А игнорируя, мы практически наверняка гарантируем «бессмысленное» завершение многих побочных сюжетных линий нашей жизни.

Мы обсудили, что ложные цели всегда приводят к плохому концу. Но у вас может быть хорошая цель – как те замечательные прочувствованные цели, которые пишут в своих анкетах многие топ-менеджеры, о том, что они будут жить ради своей семьи, что они хотят, чтобы после них осталось что-то полезное для окружающих, – но при этом существует чудовищный разрыв между вашей целью и каждодневными действиями. Необходимо обязательно обращать внимание на соответствие вашей цели вашим действиям. «Сообразуйте действие с речью, речь – с действием» [9], – писал Шекспир в «Гамлете». К сожалению, реальность такова, что несоответствие ведет к последствиям: разводу, сердечному приступу, отчужденности, позору, даже, возможно, к тюрьме. Может быть, сейчас они скрыты или находятся в тени, но в определенный момент они проявятся: через год, через десять лет – кто знает. На такую вероятность букмекеры ставки не принимают. Если вы не изучите и не разрешите это несоответствие, ни попытки спрятаться, ни попытки симулировать, ни отрицание, ни принятие желаемого за действительное не спасут вас от наступления этих неблагоприятных событий, как от призраков в рассказе Диккенса «Рождественский гимн». Если вы считаете себя порядочным человеком, но ваше желание идти на компромисс становится все более туманным, как, на ваш взгляд, закончится эта история? Такой ли конец вы хотите для себя и своих близких? Если вы продолжаете пренебрегать физическими упражнениями, плохо питаться и плохо спать, почему бы вам не сделать логичное предположение, чем все это закончится? Тот ли этот конец, с которым вы готовы смириться? После занятий у нас один топ-менеджер из списка Fortune 100, один из самых выдающихся руководителей Америки, способствовал перестройке культуры своей компании таким образом, чтобы ее обязательства перед работниками и манера ведения бизнеса стали лучше соответствовать заявленным ценностям компании… А затем понял, что, продолжая так интенсивно работать, путешествовать, брать на себя такую ответственность, как того требует бизнес, он не в состоянии выполнить те цели, которые он поставил себе в отношении семьи и общества. И что же он сделал? Ушел в отставку. Смотрите, работать необходимо, даже, может быть, жизненно необходимо, и работа может быть восхитительной. Но будьте осторожны, чтобы, как в случае с только что упомянутым топ-менеджером, работа помогала более важным историям, а не наносила им ущерб. В статье «Экстремальные профессии: опасное обаяние 70-часовой недели», вышедшей в декабре 2006 года в журнале Harvard Business Review, были перечислены характеристики экстремальных профессий (в рассказе они назывались «Американская мечта о стероидах»):

• непредсказуемая нагрузка;

• высокая скорость выполнения работы при жестких дедлайнах;

• чрезмерная ответственность;

• связанные с работой действия, происходящие вне рабочего времени;

• доступность для клиентов 24 часа 7 дней в неделю;

• огромное количество поездок;

• физическое присутствие на рабочем месте минимум 10 часов в день.


Исследование показало, что «экстремальные» служащие, вместо того чтобы чувствовать выгорание и ожесточение, говорят о том, что им нравится их работа (66 %) и что экстремально высокое напряжение стимулирует их. Когда им задавали вопрос, почему они любят свою работу, самый частый ответ (90 % мужчин, 82 % женщин) был такой: работа стимулирует их, бросает им вызов и дает им прилив адреналина.

Когда их спрашивали о негативных последствиях, которые может иметь такая интенсивная работа, большинство из них соглашались с тем, что работа явно влияет на другие важные сферы их жизни. 66 % мужчин и 77 % женщин сообщили о том, что их работа мешает домашнему хозяйству; 65 % мужчин и 33 % женщин считают, что их работа является помехой для общения с детьми; 46 % мужчин и столько же женщин сказали, что работа вредит возможности построить крепкие взаимоотношения с супругом или партнером. Когда этих мужчин и женщин спрашивали, является ли то, что их дети слишком много смотрят телевизор, неправильно питаются, что у них проблемы с дисциплиной, с успеваемостью, последствиями такой экстремальной работы, значительное число респондентов ответило утвердительно. Я нахожу это исследование и этих «экстремальных» служащих весьма любопытными. Настолько же любопытными, насколько, я уверен, было бы исследование историй, которые эти мужчины и женщины рассказывают себе каждый день в оправдание глубокого разрыва, существующего между работой и личной жизнью.

Если не набраться смелости и не посмотреть внимательно, насколько увязаны ваша цель и ваши действия (правдивы ли они, поддерживают ли они друг друга) в каждой сфере вашей жизни, в каждой мини-истории – о супружестве, о ваших друзьях, о работе, о здоровье, – вы рискуете прийти к неправильному, бессмысленному завершению.

 

Глава 3
Насколько вы добросовестный рассказчик?
Когда мы пытаемся прочувствовать мир напрямую, наши умозаключения немедленно считаются заслуживающими доверия. Дело не в том, что наши трактовки свободны от искажений и неточностей; самое главное, что мы глубоко субъективные существа. Но мы верим, что личное участие в ситуации дает определенную основу для точности и проникновения в суть. Однако благодаря нашему уникальному умению говорить нам не нужно испытывать что-либо самим, чтобы понять это частично или даже полностью. В отличие от прочих живых существ, которые могут учиться только на своем опыте, человек учится и на собственном опыте, и – через создание историй – на опыте других. Кто-то рассказывает нам историю, она затрагивает нас, и мы сочувствуем, мы сопереживаем, мы возмущаемся, мы понимаем. Мы делаем выводы. И вот здесь мы снова сталкиваемся с проблемами.